行动指南
在战略一致性的前提下坚持战术的灵活性。所谓灵活性，意指因人、因时、因地而变，以我为主、随机漫步。
10月23日
团队成功的两个条件
希望团队成功并能参与决策需要两个条件，一是建立共享目标，没有共享目标，组织成员不过是一群貌合神离的人，无法真正进行合作。所以要想集体决策，发挥团队作用，首先就要将共享目标界定清楚，并让每位成员了解这个目标，明确自己在目标下的角色和利益。好多时候缺乏团队精神不是成员不想合作，而是觉得没有合作的必要，因为不存在共享目标。二是领导者必须具备团队合作意识，单独一个人不能达成目标，必须带动一个团队的积极性。一个喜欢出风头独自带球全场飞奔，不愿传球给队友的人，不可能获得持续成功。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
打造高效团队，成为卓有成效的领导者，这是金志国对青啤决策层的要求。在高效团队应具备的众多特征中，目标共享、协作协同是最关键的一条。“每个人都要有强烈的责任心、事业心，在理解、把握、吃透公司战略、公司愿景的基础上，坚定不移地贯彻执行下去。”
金志国对“领导者”的要求是，除自身具备团队合作的意识之外，还要在组织内通过制度建设、文化营造创建一种目标共享的做事氛围，在制度规则的约束下被动协同，在公司文化的感召下主动协同，在被动协同、主动协同的有机结合中让协同成为一种习惯，打造组织整体的协同能力。
目标共享、愿景感召、人本管理，这是青啤现代化管理的核心词汇。金志国希望能以共同的愿景与目标吸引每位成员，使他们热爱公司，以公司为家，同时公司也会认真地把职工看成企业“大家庭”的一员。
行动指南
共同的愿景与目标激发内在动力，企业愿景与个人使命完美结合，以个人的突破、团队的协作促动企业的创新、创造。
10月24日
完美团队的定义
拥有什么样的结构和风格才是完美的团队？完美团队的成分有四种：第一是影响型人才，第二是开拓型人才，第三是稳健型人才，第四是支持型人才。影响型人才以亲和力为主，耐力和专业能力为辅，主要依靠威望和人格魅力；开拓型人才以专业能力为主，耐力和亲和力为辅，主要依靠创新力和学习力；稳健型人才擅长制度、体系建设和风险控制；支持型人才依靠执著。在一个团队当中，少了哪一个类型的人才都构不成完美的团队，而且每一个人的角色，都是相互转换的。没有好坏之分，只有合适不合适之分。
——摘自2008年7月24日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
《西游记》中唐僧师徒降妖除魔、西天取经的故事，在管理学层面产生了更为丰富的解读和演绎。越来越多的企业家认为，《西游记》唐僧师徒的团队格局最具代表性，对于企业经营、创业创富具有极大的启示作用。
唐僧其人，相当于CEO，目标明确、战略清晰、意志坚定、矢志不移。虽然他不会72变，也没有任何降妖的技能，但是善于整合资源，特别是通过念紧箍咒的方式从根本上整合了孙悟空这样的“业务能手”。孙悟空，业务能力超强，但个性鲜明、散漫不羁；猪八戒的优点和缺点同样突出，他性格开朗、风趣幽默，却也贪吃贪睡、意志薄弱；沙和尚是典型的任劳任怨型员工，功劳不多、苦劳不少。
青啤内部会议上，金志国举过《西游记》唐僧师徒的例子让大家认清何为高效团队。“业绩取决于个人，也取决于组织能力，即业绩=团队能力+平台能力。”金志国认为，一个团队的发展过程，就是通过学习力，包括个人和团队的学习力在一个有价值的平台上打造有价值的团队，使团队的价值、组织的价值、平台的价值共同提升、共同达到预期。
行动指南
没有完美的个人，只有完美的团队。每个个体都有其不完美的地方，但关键在于组织需要利用的是成员的哪一方面，又是否将其放在了适合的位置。
10月25日
找到最大的“公分母”
视角不同产生的观点冲突往往是良性的，一条黑白双色的鱼，站在我这个角度看是黑的，站到你这个角度看是白的。同一个事物，不同视野的人站在不同的角度去看，一定会有不同的意见、观点。所以说，良性的冲突是一种正常的组织风气。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
卓有成效领导者的基本特征是什么？金志国认为，对人的多样性要有绝对的包容性，任何组织之所以能成就大事，必须依靠不同个性、能力、条件和专业的人才通力合作。
金志国常常分析说：“一个组织、一个团队，如果只是一种声音，没有意见的冲突、观点的碰撞，不是好现象。领导一挥手，伙伴们毫不犹豫地跟着干，这叫一群人，不是一个组织。”好的团队应该像唐僧师徒那样，观点纷呈、各抒己见，根据自身的专业能力和业务分工，从多维度对事项进行综合评价和整体分析，能够听取、吸取他人的客观观点，形成最佳的意见集合体，而这必然有助于制定正确决策。
组织协作过程中，为了避免因为观点冲突导致的决裂与割裂，金志国主张“寻找共同点，找到最大的‘公分母’”，“找到与众不同之处，看看它占比到底多大，如果占比很小的话，就要求大同、存小异。但这并不等于占比小的就要绝对服从多数，因为能够看透问题的人一定是少数的，而少数人未必永远是错的”。
行动指南
包容“异见”、宽容“差异”，一定意义上来说就是支持源自组织内部的创新实践。“我同意”，时常是组织沉没的标志；“我反对”，往往是超越常规的创新之源。
10月26日
学会“管理”上司
如果团队成员认为必须以私人名义与领导保持良好关系，希望以此来影响领导者决策，使决策有利于自己，那就很难保证决策有利于组织。身为团队领导，必须影响和引导组织建立一个公开、共同的决策思维环境，通过共同的思维架构作决定，最有效地运用公司资源实现组织目标，共同承担责任，共同对后果负责。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
“要有明确的始终如一的目标，做好领导者该做的三件大事：筹资、用人、布局。具备领导者三项基本技能：建立伙伴关系、绩效管理和人际沟通技能。”
金志国在青啤内部着力培养、树立执行文化，“执行首先是领导者的执行，其次才是员工的执行，因为领导的行为直接决定着其他人的行为。领导者的一言一行，直接影响着员工的精神风貌，影响着执行力度的大小，并且最终将影响整家公司的运营成效”。
在青啤内部，金志国还提出过一个“新鲜”的观点——学会“管理”上司。要建立和维护良好的上下级关系，首先要掌握上司的工作目标、工作方法和优缺点；其次要在充分了解双方的前提下，建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望；再次要建立上下级之间取长补短式的主动调整机制。
行动指南
倘若失去了必要的“下级管理上级”的程序与流程，缺乏制衡的“上司”一旦行为失当必然造成对组织、对个人的双重伤害。
10月29日
“正脸”与“后脑勺”
聘用能力不够强的人是错误，聘用能力超强但没有坚定的职业准则和道德底线的人是更严重的错误。做企业做到最后是做人，如果你招聘来的人没有基本的“做人”能力，也许他今天能给你带来1000万元的利润，但是明天能让你损失1个亿。
——摘自2008年7月24日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
延揽人才，要评估他能创造多大的价值，更要看清他的人品。金志国历来主张，应该用投入产出比来看待人力成本的高与低，而不应该单纯看投入的成本量。“很多企业为了省钱，招聘了那种人品不够纯正的三流四流人才，他们一定不能创造出一流的成绩。”
作为中国啤酒行业的标杆企业，青啤的质量管控、口味一致技术堪称一流，也因此，青啤的骨干人员都成了其他啤酒公司争相“猎寻”的对象。开出高薪、许以重诺，以超出市场价格的手段开掘青啤的人力资源库。对此，金志国自然很是警惕，但在他看来，即使你挖到了“金子”，也带不走“点金术”。
行动指南
聪明的老板这样选择下属，既看他的“正脸”，更要看他的“后脑勺”。所谓“正脸”，就是他在公开场合的行为举止；所谓“后脑勺”，是指他的人品、人格等真实情况。
10月30日
用人所长，尊重人性
领导对人要用心，用心去发现他“能做什么”，而不是找他“不能做什么”，对他要能“扬长避短”，甚至“扬长纳短”，不求其完美，只求其贡献，这才是领导“人”的真正目的。领导是找对人，管理是做对事。领导者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，使他们的才智和灵感得到充分发挥，让平凡的人做出不平凡的事。
——摘自2008年7月24日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
打造“狼性文化”、“狼性团队”的过程之中，是否需要加入一定的人性化色彩？青啤内部曾经对此有过争论，有人认为，既然强调狼性执行就不应该有人性化的管理，否则何谈狼性？
“狼性执行与人性化管理完全可以和谐统一，因为针对的目标群体、具体事务不一样。”金志国表示，狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是为了结果，做事的过程就是创造结果的过程，所以对事本身的管理就是狼性执行的体现。人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，要用爱和智慧来影响和领导人，而不是通过指令去约束、制约人。狼性执行是对事不对人，人性化管理是对人不对事。
“狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理在本质上是一种对人的影响，是领导力的管理。狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从。可以考核的用狼性，不可考核的用人性。狼性执行针对的是结果，是业绩，业绩需要考核、需要量化。而人性化管理是一种成就感管理，更多的是人与人之间在精神、成就感上的激励，所以很难量化。”这就是金志国关于“狼性执行”与“人性化管理”的辩证观点。
行动指南
创建完美团队，要求领导者具有深邃的洞察力、识别力、鉴赏力，合理运用狼性执行和人性化管理的手法，为下属搭建更好的平台。
