12月19日
75%的领导者下台不是由于业绩不好
被任命职位并不等于是一个好的领导者，你可以拥有职位权力，但不一定拥有威信，更不一定会得到你想要的结果。员工不是随意被摆布的“棋子”，他们对领导能力最有鉴别力。一个真正的领导者，应是关注他人利益，顾全大局、驾驭全局，不是那种随意滥用权力的人。75%的领导者被赶下台不是由于业绩不好或者能力不强，而是由于本身的不良性格。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上所作的“领导力”培训
背景分析
金志国将自我定义为来自内部的“空降兵”，因为他身处一个相对独立的局域工作环境中，站在青啤总部之外，对人对事看得比较冷静和清晰，做事顾虑较少。作为一个产生于青啤内部的“空降兵”，金志国不是搭乘飞机“跳伞”腾空而来，而是从基层爬到高台之上的“伞兵”。
“无论对于个人还是公司来说，转型都是一项系统工程，不能说战略转型了，业务转型了，文化与观念不转型，那样的话你根基不稳，容易摔跤。”金志国认为，威信来源于业绩，业绩产生于创新，创新源自于变革。“变革要从大家看得见、体会得到的关键点下手，具体来说，要从拉动业务成长入手。此外要把握边改革、边调整的原则，化整为零、化大为小，把剧烈动荡的组织变革分解为积极稳妥的小步快跑。”
行动指南
企业家，特别是国有企业的掌舵人，首先要清晰定位、明确职责，即明了无误地知晓自己在公司管理体系中的位置与角色，有所为有所不为，补位不缺位、到位不越位，重新寻求、主动建造一种积极转型中的再平衡。
12月22日
卓越领导力依赖“内生”
许多企业把引入“空降兵”作为应对缺乏领导力的常用手段。不可否认，从外部引入管理人才有助于打破常规，移植其他组织的成功经验，能够带来明显的“鲇鱼效应”，增强组织活力。然而，真正持续的、卓越的领导力只能依赖“内生”，即形成企业自我提升领导力的能力，就如同健康的肌体一定要拥有强大的造血功能，而不是仅靠“输血”来维持生命。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上所作“领导力”培训
背景分析
过江名士多如鲫，纵使才大如海，也会令名不终。为什么职业经理人走不出“始乱终弃”的怪圈？中国内地企业引进海外职业经理人，成功案例寥寥，究其原因，多半走不出“两年死亡期”的宿命（前半年观察，后半年发现问题，再半年试图解决问题，最后半年改革受阻无奈而退），重要的原因是职业经理人自身角色错位所致。
众所周知，青啤在兼并重组过程中，引进了众多外来经理人。在人才社会化的过程中，广泛吸纳了包括百事可乐、可口可乐、康师傅等知名企业的人才加盟。早年间，一些资历深厚的老青啤人轻视、排斥那些外来经理人。对于此种潜意识之下的“排外”情绪，青啤高层曾经严厉批评，此后，青啤树立了“欣赏别人、赞美他人”的企业文化。
青啤也有一套完整而完善的人才培养计划，培养人才方面，青啤的原则是“容才之量、护才之短”。所谓“容才之量”，是要海纳百川、用人之长；所谓“护才之短”，是指不能因为小节忽略了大节，甚至要善于用人之短。
行动指南
在变革时代，公司的存续与发展，有赖于建立人才培育、人才激励、人才维系、人才成长的“内生机制”，而这正是企业家的核心工作之一。
12月23日
从创业家到战略家
这次的金融危机，让我反思和体悟到，我们现在的企业家应该分分类了。中国大部分企业家其实还是创业型的企业家，或者确切说应该叫创业家。真正的企业家应该是战略型的企业家，战略型的企业家是靠一个系统来运转的。创业型的企业家是靠一个能人带着一群能干的人打拼出来的；战略型的企业家，一定要打造一个有系统力的组织。这个系统力的组织，必然包含着一个优秀的团队。
——摘自2009年8月16日金志国在中欧国际工商学院同学会上的讲话
背景分析
青啤为了留住人才，有一系列的激励措施：提供公平、合理的报酬；提供脱颖而出的成长机会；提供有理想、有价值的工作；提供更多权力使其能够自主决策、自主用权。这样的战略性人才理念，使得青啤人才的利益与公司发展的长远利益真正结合在一起，使得更多优秀人才乐意更加虔诚地为青啤的发展殚精竭虑。此外，留住并吸纳更多的社会人才为青啤服务也是应对控制型危机的根本保障。
有人曾经说，国有企业的领导是牺牲的一代、付出的一代、奉献的一代。青啤提倡奉献精神的同时，也意识到，不可能让所有的员工永远无偿地奉献，毕竟，制度上的缺陷也会使企业家的创新动力、创业激情丧失殆尽、日趋衰竭。企业缺的不是人才，缺乏的是更加有效的人才管理，瓶颈是如何激励人才。
行动指南
以利益实现为前提保障，组建价值观一致的团队，是赢得胜算的最好方式。
12月24日
打造战略型经营管理团队
市场型经营管理团队，只为提高今天的经营业绩而努力。战略型经营管理团队则是为了实现长远的战略目标而努力，这就是战略型经营团队和市场型经营团队的区别。要把我们团队中的同人打造成战略型企业家，形成战略型经营管理团队。只有这样，青啤才能拥有下一个百年。
——摘自2009年7月30日金志国在青啤半年工作会上的讲话
背景分析
20世纪50年代，美国管理大师戴明将管理者分为两种：“老板型管理者”和“领导型管理者”。前者引导的是典型的能人经济，习惯于一言九鼎、发号施令，所有事情只能遵循他的个人指令完成，结果当然是“经理人不职业”，决策失效执行断层，一应部众无法发挥能动性、创造力。后者是典型的“战略型企业家”，懂得通过授权的方式鼓励激发经理人的战斗力。金志国所说的市场型经营管理团队，即是“老板型管理者”的体现；而战略型经营管理团队则是“领导型管理者”的体现。“金志国式授权”，是循序渐进，而非盲目偏信。主政青啤，金志国的任务只有8个字——再造青啤、提升价值。
综合来看，企业的经营管理涵括两大方面的核心内容：一个是稳态化、常态化的经营管理；另一个是动态化、长期化的战略管理。如何实现长远的战略目标？超竞争环境之下，青啤的可持续发展的新型战略是什么？关于发展战略的沟通与思考，只有起点没有终点。再造青啤，关键是要培育、打造一支“职业化、专业化、事业化”的战略型经营管理团队，主动帮助团队成员，全方位提升团队成员，让团队成员具备主动成长、持续进步的激情和动力。
行动指南
苦心孤诣培养内部企业家，这是知行合一、内部创新的新型实践。建构一支战略型经营管理团队，是一种基于核心价值观认同的“内部精神”。
12月25日
三个敏感关系的把握
妥善处理好“做大”、“做强”、“做久”之间关系的同时，作为董事长要在企业发展的过程中把握好“三个协调”：首先是投资额、利润额的关系要协调；其次是扩张的动力和控制的能力要协调；最后是经营的绩效和管理的能力也要协调。
——摘自金志国在青啤2008年半年工作会上的讲话
背景分析
2007年下半年，青啤进行的重大组织变革，给整个组织体系带来了巨大的阵痛。生产运营中心，进行了一场以专业化、契约化、标准化为诉求的整合式创新；全国营销中心，进行了一场破坏性的创新，打破了原来各自为政的小价值链，整合成为一个大价值链，建立起一体化运营的营销组织体系。从思想行为的排斥到磨合整合的排异，青啤的组织变革经历了必然的阵痛，但是经过齐心协力的努力，青啤取得了令董事会满意的业绩。
2008年半年工作会上，金志国发布了2008～2010年青啤战略。其间，金志国特别提到，务必要把握好三个协调关系。依照金志国的表述，在利润额受到挑战的前提之下，就要有效地控制投资额。“如果现在的投资不能和产出回报合理匹配，那你投入的资产就成了负债和包袱”。
综合来看，青啤过往的扩张，基本上是在有效投资的驱动之下进行工厂、产能、市场的扩张。金志国越来越深刻地认识到，“如果你扩张的动力和控制扩张的能力不匹配，就不能盲目扩张。对于青啤来说，新一轮的扩张与整合已经发生了变化，所以在战略管理上，要协调好经营的绩效和管理的能力”。
行动指南
董事长要算那些别人算不清楚的账，要能识别那些别人看不到的风险，要基于战略导向推进目标管理、过程管控，基于长期价值观明确战略方向、调适战略重心。
12月26日
在一个平台上干事创业
深化组织变革以前，我们是站在“干事”的平台上，得到的是公司内部的认可；组织变革之后，我们都站在了“干事业”的平台上，在这个平台，大家有着共同的使命、愿景和目标，实现的是团队的价值和整体的价值。因此我们必须更多地考虑战略和组织目标问题、个人定位和如何适应变革的问题，更多考虑整体利益，不能因小失大。
——摘自金志国在青啤2008年总经理年会上的讲话
背景分析
自2002年以来，历时8年，经历三次变革后的青啤，彻底实现了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，投资、营销、制造三大中心实行一体化运营的管理架构。产销分离使公司的管理体系更清晰，营销效率、市场效率、工厂营运效率也有大幅提高，且改变了多年来各地分公司各自为战的局势。
在内部会议上，金志国曾就“三大中心”的成立，作过详细的解读与阐述：为保持青啤整体协同一致，坚决杜绝“联而不合、合而不一”的现象，就要对公司现有资源、环境、竞争优势进行有机整合，将各个小价值链合并成整体大价值链。
“三大中心”成立之后，除品牌管理、销售管理交给营销中心，生产经营、采购、研发交给制造中心专业化管理之外，青啤总部的战略、人力资源、财务、信息等公共职能部门继续实施直线式管理，坚决禁止独立于组织之外的中心存在。为此，青啤采取双向考核的方式，即纵向考核管理控制，横向考核服务支持。
这场变革影响深远，是金志国在重新审视青啤核心竞争力的基础上，以企业家的战略眼光与哲学家的深邃思考对青啤进行的重塑、重构，目的即是建立基于利益共同体的供应链协同和价值链分享的经营管理模式。
行动指南
企业家能力的局限往往会演变为公司发展的极限，企业规模做大之后对企业家的能力要求更为严格，睿智的企业家要善于做“加减法”，基于核心竞争能力重新构造，深化组织变革，强化运营整合。
