正副职是团队的中坚力量，也起着团队领头羊的作用；正副职是拴在一驾马车上的力量，合则力聚，分则力散。因此，无论从事业的大局出发，还是从自身的前途着眼，都应该心往一处想，劲往一处使，这样的领导班子在工作上才有向心力，在个人升迁上也占据了制动点。
一损俱损，一荣俱荣。正副职之间的理解和宽容是保持团队合力的前提。
8.1中层正职领导要有容人之量
在一个部门的领导班子中，副职的作用发挥得如何，除了其素质、能力和岗位职责等因素外，还与正职襟怀大小有直接关系。因此，对于正职来说，如果你期望副职成为一个得力的助手，那么你首先就要拥有一种宽阔的襟怀。具体来讲，应在以下三个方面有所体现。
8.1.1多理解，勿挑剔
当正职不容易，当副职更不容易。正职能够开明一些、大度一些，称职或出色一些，副职的日子就会好过一些，工作起来也就有积极性和创造性；否则，副职的日子就不那么好过了。工作上不去，会挨训；工作上去了，既怕正职说越位，又怕其他副职会嫉妒。因此，正职要充分体谅副他们查找原因，然后再对症下药，帮助他们选准攻坚克难的着力点和切入点，并及时给予应有的支持。工作有了成绩，及时表扬、奖励，并帮他们确定新的、更高的目标，鼓励他们在取得成绩的基础上继续探索和创新。尤其是在副职没把工作搞上去的时候，更应注意副职的自尊心和难处，更要把握准问题的症结，绝不能不问青红皂白，一看工作没上去就火冒三丈，大加斥责。这是正职领导工作的大忌，也于事无补。从实际工作中看，绝大多数的副职在工作中都是尽心尽力的，明明是费了九牛二虎之力，明明是确有其克服不了的困难，你不调查、不了解，而是胡乱挑剔一番，这样，你可能耍了威风、显出了“水平”，但结果却是跟着你干的人少了，想糊弄你的人多了。
8.1.2多支持，勿拆台
在理解的基础上，支持副职领导的工作，是正职领导的天职。这里说的不拆台，主要是指正职心胸要开阔，要敢于让副职崭露头角、建功立业、超过自己；特别是要能够推功揽过，要敢于真心实意地对副职说：“你大胆地干吧，成绩归你，出了问题我担着。”更为重要的是，既要敢于这么说，又要勇于这么做，在向上级领导汇报的时候，在年终总结和评优的时候，或在你自己作述职报告的时候，千万别忘了说哪件事的主功归谁、哪件事的责任是自己的。否则，该支持的不支持，不是掣肘就是下绊子，束缚副职的手脚，那样的话，正副职关系处不好不说，还会影响单位或部门的工作。
8.1.3多关心，勿护短
一个班子，如果人人都有进取心，可以说是一种最佳状态。但是辩就是要当好调度，竭尽全力把班子维护和调整到此种状态。当好这个调度和秘诀就是对班子每位成员都要“多关心，不护短”。关心，就是在工作、进步、生活等方面能够推己及人、雪中送炭，帮助其渡过难关。这种关心是最生动的思想工作，是正职首先应学会的与班子成员交心的“绝活”。不护短，就是要敢于指出和制止副职存在的错误，不当老好人，更不能看笑话。否则，对其思想问题和工作上的毛病，既不谈心指出，也不批评指正、监督整改，表面看是一团和气，其实是在酝酿麻烦，那是不负责任的表现。你不对人家负责，人家还能对你负责吗？此理虽然简单，但正职却应着意领悟。
8.2中层正职领导要有用人之明
副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几个方面工作落实的领导者。副职处于特殊而又复杂的地位，他既制人又受制于人，既主动又被动，既是领导者又是执行者。正职拥有得力的副职，便如虎添翼，工作等于干好了一半。那么，正职如何充分发挥副职的助手和参谋作用呢？
8.2.1明责，发挥副职的积极性
对于一个班子来说，正副职处于同一个层次，副职若能全力辅佐正职，正职的工作就大为顺利，如果正副职之间不协调，中层正职就是能力再强也很难把工作干好。正职要轻松，又要事业有成，从某种意义上讲，取决于他能否用好副职。要用好副职，关键是要明确职权，合理分工。
一是要明确集体领导的权力、中层正职的权力和副职的权力。中层正职应该从全局角度出发，注意哪些权力应由自己行使，哪些应由集体权力与职责相配套。
二是要注意副职之间是否相互越权。副职越正职之权的较少，更多的是越其他副职之权，插手非自己所管之事。有时越权往往是因副职与中层正职关系较好，中层正职不仅支持自己喜欢的副职侵犯不太喜欢的副职的权力，往往还会视这些为“有魄力”、“有能力”的表现。这样实际上危害极大，一把手不能因为感情等因素对之视而不见。
三是要注意自己是否随意取代副职，越级行使权力。一些中层正职也懂得分权，但常常因为副职或下级工作不称己心，或情况特殊，便不管是否是副职或下级的权力，直接越过他们来管事。这样不仅会影响副职的权威，还会使副职和下级对正职产生反感，轻者对工作不负责任，重者会引起冲突，同时也会使下级工作陷入多级领导、无所适从的局面。那些心术不正者也会乘机钻空子，在正副职之间挑拨是非，影响班子团结。作为中层正职应该把工作重点放在合理授权、明确副职和下级的工作职责上，对副职和下级的权力及其分管的工作要少直接插手，应该由副职做的工作要让副职去办，同时与副职之间要加强通气商量，这样可以充分发挥副职的积极性，也可以减轻自己参与的压力。
8.2.2放手，调动副职的创造性
放手，就是放手让副职独立思考、独立工作、独立解决问题，在副职分管的工作中不乱插手。但当副职遇到困难时，正职要主动出谋划策，帮助解决；当情况紧急副职来不及向正职请示报告而自行处理问题时，正职要给予谅解；当副职工作上出现差错时，正职要对副职加以引导，耐心帮助；在处理问题时，只要副职没有违反原则，正职就不要轻易否定。总之，作为正职，要放手让副职大胆地去干，千万不能使副职缩手缩脚、左右为难、无所适从；否则，久而久之，副职的主动性就会弱化，斗志就会率。因此，正职只有真正对副职放手了，副职才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，也才能更好地对正职负责。
8.2.3放心，发掘副职的才干
有些正职对副职总是放心不下，事无巨细，样样不撒手，这样，副职的作用就很难发挥。有时副职认真负责、大胆工作了，正职却怕捅娄子、惹是非、帮倒忙，于是便想方设法泼冷水，使副职进退两难。因此，正职要注意“抓大放小”，该由副职抓的工作要放心让副职去做。此外，正职还要注意保护副职，若有人告副职的状，不要听风就是雨、随声附和，而要进行仔细调查。若确属副职的问题，就要采取恰当的方式对副职进行批评教育或处理；若属捕风捉影、胡编乱造之言，就要为副职说话，为副职撑腰。正职只有对副职放心了，副职的才干才能得到充分发挥。
8.2.4放权，激发副职的主动性
放手、放心是放权的真正体现。放权，就是让副职在自己职权范围内行使自己的权力，不受任何干涉。有些正职什么都要自己说了算，使副职迈不开步、走不动路，作用很难发挥，干不好有失职之责，干好了怕有越权之嫌，到头来，副职成了聋子的耳朵，正职也成了孤家寡人。放权是对副职的一种锻炼和提高，更是一种培养，只有真正对副职放权，才能充分调动副职的工作积极性和主动性。
8.2.5容过，让副职心存感激
放手、放心、放权是对副职的信任和支持。容过，就是对副职所犯的错误要能够体谅。容过，体现的是正职的一种风度和胸怀，也是一种高工作中有过失时，作为正职，要主动揽过，承担责任，千万不能抓住不放，使副职抬不起头来，否则，副职就无法继续开展工作。但容过不等于放任，副职有了过失，正职要积极帮其查找原因、总结经验，使其走出失败和挫折的阴影，把挫折转化为新的动力。
8.3中层副职领导要有处事之智
中层副职领导在正职手下工作，亦可谓“一人之下，众人之上”，其“夹层”感觉十分明显。如何对待正职，如何配合正职工作，对副职来说，是很见做人艺术和处事水平的。这种做人艺术和处事水平可以用七个字来概括，道是：“有所为有所不为。”
8.3.1有所不为定好位
“有所不为”具体表现在以下几点：
不为正职的工具
大凡充当正职工具的中层副职，其特点是唯“正”是从。他们的公式是：“正职＝正确”。由此出发，把“个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央”提炼为“服从正职”，把“集体领导，分工负责”推理为“正职领导，正职负责”，把“同中央保持一致”换算为“同正职保持一致”，把“正职的头脑”认同为“自己的头脑”。他们的动机是：今天保住副职，明天当上正职。他们的行为是：正职干好事他跟着干好事，正职干错事他跟着干错事。他们的资本是：正职做对了我有一份功，正职做错了我无大过。这种“工具型”的副职为数不少，且为不少正职所赏识，尤以在中下层班子中为甚。
不为正职的“喇叭”
那些善于吹喇叭、抬轿子的副职，其特点是给正职充当“喇叭”。如果正职做对了“一条缝”，那么他们就会唱成“一个洞”；如果正职做错了“一个洞”，那么他们又会唱成“一条缝”，甚至唱成“天衣无缝”。这样的中层副职，遗传于封建朝廷的“佞臣”，大奸似忠，骗取正职的宠信，窃取重权和利禄，归人之功为己功，推己之过为人过，置工作责任于脑后，以保全自己为坐标；兼备“狐假虎威”与“为虎作伥”，害人而人不觉，危人而人不知。数量虽然不多，能量可却不小，诸如“报喜不报忧”、“官出数字与数字出官”，以及“虎头蛇尾”等不正之风，八九不离十是由这样的副职“分管”出来的。
