11.6怎样处理与下属之间的矛盾
中层领导解决与下属之间矛盾的过程也是建立领导威信的过程。中层领导的思想水平、个性品质、管理才能、领导艺术，在处理自己与下属之间矛盾的时候，都会得到充分体现。
11.6.1小矛盾要随时消化
上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，况做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；战胜自己的“自尊”，消除别扭感等等，这些方法，都很有意义。
11.6.2听任下属发泄情绪
中层领导工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击、责难领导。面对这种局面，中层领导最好这样想：他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾。我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄。我没有好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。如果你这样想并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许会为自己说的过头的话或当时偏激的态度而找你道歉。
11.6.3别抓下属的小辫子
尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义。
不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属。
11.6.4心理调节转移话题
指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌指东往西的下属。
上下级出现意见分歧时，用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：转移视线、转移话题、转移场合，力求使自己平静下来。寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择。多方征求大家意见，加以折中。假设许多理由和借口，否定自己。
11.6.5关键时刻更强硬
对于不知好歹的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。惟有弱者才没有敌人。凡是必要的战斗，都不能回避。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别在于是否能充分地运用它。
11.7怎样处理下属之间的矛盾
对于下属之间的矛盾，不能堵，不能压，要坚持既疏且导，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高员工的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，引导其到正确的思想方向上来。
11.7.1双方回避法
在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理矛盾冲突的常见对策，其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，中层领导是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。
如果中层领导者真想解决矛盾，那么应将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，中层领导面临的危险是群体间矛盾可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，有可能极大地损害组织的创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织以后花费大量的人力、物力来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，研究这种关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较为主动的态度。
11.7.2双方分离法
唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面，如果将矛盾的双方分离，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在中层领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
“分离”在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间都难以避免产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如你的两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎样处理？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然也就化解了。通过结构改善而达到了功能改善之目的。
“分离”还是修身养性的一种方法。“退一步天宽地阔，让三分心平气和”是修身养性者倡导的处世准则。这里的“退”与“让”就是“分离”。
11.7.3折中法
中层领导在处理下属之间的矛盾过程中，常常有这样的情况，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。在这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是最好的解决办法。
何为折中？《现代汉语词典》中解释为：对几种不同的意见进行调和。也有人认为，折中如中庸。刘邵在《人物志》中说，中庸像含盐之水，虽咸不苦；如素色丝制品，虽无文而斐然。中庸之人，貌似严肃，其质温和；可见折中是一项重要的领导艺术，可有效防止和纠正“过”与“不及”两种领导行为产生的不良后果，其中奥妙，值得玩味。
清末，张之洞、谭继洵分任湖北总督、巡抚，二人因意见不合，经常发生争执。一日，二人在黄鹤楼举行公宴，席间一客问汉江江宽几何，谭说五里三分，张说七里三分，各执一词，争得面红耳赤。于是张传令江夏县令陈树屏前来咨询。陈是当时有名的进士，一进门，张、谭二人就一齐问他江宽是五里三分还是七里三分。陈应声答道：“江面水涨就宽到七里三分，水落就狭到五里三分。总督大人是就水涨而言，巡抚大人说的是水落的情况。小县以为二位大人都没有说错。”张、谭听后大笑不止。陈显然，用这种“折中法”解决矛盾可谓一石三鸟：
首先，既揭示出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
其次，使双方都看到了对方的观点的合理之处和存在的合理性，造成一种百家争鸣、生动活泼的政治局面。
再者，中层领导保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而非非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
11.7.4杀鸡儆猴法
由于下属之间的矛盾爆发而导致组织处于无序状态，一般方法都无法产生效果时，该怎么办？
方法之一便是大胆处理一个“闹事”人员，此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法，或者叫杀鸡给猴看。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也许可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是个有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属员工们各自庆幸不已，并且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则自动回到有序的状态。
