2.控制的程序
任何事务或活动都是在一定的社会背景下或自然环境下，按照各自固有的程序和步骤而展开的，领导控制当然也不例外。一般来说，不论是哪种控制，其基本程序都包括这样三大步骤：第一步，确定标准；第二步，按照标准衡量成效；第三步，纠正和调整偏差。
（1）确立标准
没有标准的领导活动或控制过程肯定是杂乱无章的和毫无效果的。标准其实就是工作成果的规范。这个规范，就是根据决策目标或计划而制定出来的十分详细的作业实施标准。也就是我们通常所说的衡量标准。据此来衡量实际工作的成效，确定出实际与目标的偏差，为控制提供可靠而有效的依据。
标准的制定一般有定性标准和定量标准两种。但一般地要求，作为标准都应该或者必须尽可能地量化，才能够便于考核，所反映出来的成效才会具有客观真实性。对于控制而言，标准的内容不但要以制定衡量标准为重点，而且还应该包括具体的任务、实施步骤、执行手段等诸项内容。一个现实可行的标准应该包括这样一些基本因素：
控制对象：主要指目标的内容和范围。
控制目的：即标准的任务及需要解决的问题。
地点：说明执行该标准的空间范围。
时间：规定完成标准的日程期限安排。
执行者：明确标准的负责单位和执行人员。
方法：制定实现标准的具体措施和途径。
确立标准是使控制过程取得实效的重要步骤。
（2）衡量成效
这是控制过程的中间环节。随着精确科研的发展与进步，对领导工作中的定性标准进行科学量化，将能够相当客观地评估各项领导工作的实际成效。一个有才干的领导者，能够按照标准来衡量实际工作绩效，其最好的办法就是使事故差错或异常情况等在即将发生之前就被发现，并及时采取适当措施加以避免和解决。这就是常说的“消灭事故于萌芽之中”。在更多的情况下，或者更多的领导者，则不可能做到这一点。因此，作为一个领导者，应努力提高和培养自我的预见能力，尽可能及早地发现已经出现的偏差。要做到这一点，一方面是靠领导者的机敏程度、远见和预见能力；另一方面则要依据可行的标准和准确测定工作成效的工具和手段。要做到后者，可以按以下办法进行：
首先，按照已经制定的标准，对实际运行和预期的效果进行考核。
其次，是对人员、组织状况进行评定。
再次，确定调整和纠正的标准。随着精确科研的发展，将能够对领导工作加以科学量化，因而将能够相当客观地评估各项工作，那么对控制来说就一定会更富有成效。
（3）纠正偏差
这是指依据已制定的标准，找出异常和偏差，通过富有成效的衡量手段，对偏差作出迅速的纠正。其中调节是最为主要的一种。调节方式在纠正偏差过程中的具体运用，一般来说是通过改变组织结构，重新委派人员，改善控制程序，修改拟定目标，调整计划方案等来进行的。纠正实际执行中的偏差是控制工作的最后环节，也是控制工作是否获得实效的具体表现。
3.控制的方法
由领导负责决策、管理和由部属负责执行的现代纵向分工，决定了现代领导的控制方法既不同于传统的****控制方法，也不同于纯粹管理上的控制方法。而且，由于决策者与执行者的分离以及它与执行结果的间接性，决定了黑箱方法与反馈方法是领导控制的两种行之有效的重要方法。下面，我们对这两种方法分别加以介绍。
（1）黑箱方法
黑箱方法是控制论的产物。所有研读过控制论的人都有一个共同的认识，那就是控制论的最大贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，那么什么是黑箱呢？黑箱即是一无所知的系统，是人们一直无法而且不需直接观测其内部结构，只能从外部的输入和输出去认识的现实系统。艾什比对“黑箱”的普遍性曾说过这样的话：“所有的事物都是‘黑箱’，我们从小到老，一辈子都在跟‘黑箱’打交道。”由此可见，黑箱在现实生活中是广泛存在的。
正基于此，我们对黑箱方法即可作如下解释。
所谓黑箱方法就是采用不打开系统的“活体”，只从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对领导控制总的要求是，通过输入控制信息，通过输出反馈信息，而运行中的组织即所谓的施控对象则不是领导控制的主要方面。我们把这一点要求概括为“只管两头，不管中间”。从领导职能来看，领导控制的系统是一个不能打开的系统，而且领导者也无权打开该系统，对不能打开的施控系统只能通过黑箱方法来实现有效控制。这就说明黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。
从某种意义上说，黑箱方法不仅是研究动态系统和组织的主要方法，而且是全面把握和研究结构复杂的施控对象的有效工具。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。如果采用解剖的方法打开这个机体，那么系统的结构必然会受到干扰，而整体的原有功能和机理也会遭到破坏。这好比人的大脑，是由神经元组成的一个系统，这些神经元的数目多达150—160亿种，每一种神经元都能进行复杂的信息处理，从而使大脑作为活体具有思维功能。
如果对大脑进行解剖，将活体打开，那么生命则就此而止，思维功能也就不存在了。对领导控制的机理也是如此，而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，有利于从整体角度统观全局，特别是对那些复杂多变系统和规模庞大系统来说，保持执行组织的动态稳定有序，又实现了领导控制的目的，比较著名的典型例子如“星球大战计划”、“尤里卡计划”和海湾战争等都是黑箱方法在控制系统中的成功运用。
（2）反馈方法
反馈的方法也同样是控制论的基本方法。所谓反馈，就是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，然后对二者的偏差进行控制的过程。一般的反馈控制系统都称为“闭路控制系统”，其组成要素有三个：一是标准，指系统的输入信息和控制所要达到的目的；二是传感器，将输出信息进行转换后返送到输入端的装置；三是控制器，将输出输入信息进行比较，利用求出的偏差信息对系统进行调节。
反馈分为正反馈和负反馈两种类型，二者各有其不同的作用。
反馈方法其实就是利用反馈信息保持运行组织的稳定，跟踪控制目标以及抗干扰的方法。在领导控制中，如若激发和强化那些符合领导意图的行为，使其按照预定方向和目标发展，就为其控制对象设计一种正反馈机制。我们举一实例来予以说明正负两种反馈之关系。
在第二次世界大战中，盟军为了分散德国军队的防御力量，确保在诺曼底登陆成功，在英吉利海峡距加莱最近的海岸上修建一个巨大的阵地——“假兵营”，在即将登陆之前在诺曼底空投伞兵——“假人”，并且营造“巴顿失踪”、“蒙哥马利去非洲访问”等舆论，终于使德军的高级指挥官们做出了错误的决定——将重兵屯于加莱，结果盟军没有在加莱登陆却在诺曼底登陆成功。这是正反馈的最好例证。从另外一个角度分析，我们可以看出，盟军为了保证在诺曼底登陆成功，而在加莱大作文章，制造假象，一方面的意图是为了迷惑德军，更主要的目的在于登陆之初尽可能避免与德军主力发生遭遇，确保盟军部队的预定方向和目标不受干扰。从这个角度上看，这又是一种负反馈机制。从理论上讲，负反馈能有效地预防和纠正受控对象偏离目标方向，保证受控的组织和系统始终处于稳定和有序的状态。
4.控制的基本原则
领导控制都是通过人来实现的，而人的素质与能力又是参差不齐的，最优秀的领导者不可能不受到自身个性、特征及经验等主观因素的影响，所实施的控制无一例外地都掺杂着个人情感。只是所包含的程度不同而已。因此，在实施控制过程中由人的主观因素所造成的偏差是不可避免的。所以说，控制的实质就是纠正偏差，有效的控制就是推动下属和组织高效地实现决策目标的活动。领导活动既要实现控制职能，又要防止****武断，人为地破坏组织的稳定或扼杀下属的积极性，确定一些有效的控制原则就显得十分必要了。
（1）指向决策目标原则
控制的根本目的是为了实现决策目标。在领导控制过程中，控制目标与决策目标由于人为因素而发生冲突是经常遇见的事情。因此，决策目标越是明确、完整、全面，所设计的控制系统就越能反映该目标，控制工作因而也就越有效。否则，就如约翰·格兰特·罗德说的那样：“控制系统引起的下属的行为方式按照控制系统测量来看是好的，但是，就组织制订的得到普遍赞同的目标而言，却是职能失调。”由此可以看出一个优秀的领导者之所以能进行有效的控制来实现决策目标，就在于他能把所有人的眼光智慧、才能和精力都汇聚起来，指向一个共同的目标。这说明了控制是实现决策目标的保证。
（2）控制关键点位原则
对于一个领导者来讲，凡事都面面俱到，事必躬亲，连细节也参与，就会白白地浪费掉很多时间和精力，百忙之中也不见得会有很高的效率。因此，领导者应该把注意力集中起来，投放于决策执行中的一些主要影响因素上。这是我们通常所倡导的抓住重点和关键。在这里我们称之为控制关键点位。控制关键点位的意义在于实施有效的控制，提高控制效率，这也是控制的经济问题。国外已经盛行的“计划评审法”（简称PERT）、“关键线路法”（简称CPM）和“规划预算”（简称PPB）等就是控制关键点位原则在实际工作中的具体运用。可以这样认为，领导者选择控制关键的能力也是领导工作的一种艺术，而有效控制在很大程度上就取决于这种能力。
（3）组织适宜原则
这里所说的组织适宜就是要求组织结构合理，控制措施适宜。
组织结构是实施有效控制的前提，由包括群体和个体在内构成的组织在结构上合理，会使控制收到“事半功倍”的效果。一个组织结构愈是明确、精炼和完善，所设计的控制系统愈符合组织结构中职能的要求，就愈有助于纠正目标的偏差。因此，组织适宜原则的基本要求是，领导控制必须要根据受控制者的不同特点而具有针对性，决不可千篇一律，并且通过控制来使组织结构不断地得以改进和优化。
（4）控制趋势原则
此原则可表述为：对控制全局的领导者来说，最重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。通常情况下，趋势是在一定时间内逐渐形成的，是多种复杂因素综合作用的结果。因为趋势极易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转，所以对未来行为趋势的控制要比改善现状重要得多，也困难得多。而且，由于未来趋势对控制的成效和决策目标的实现起着一定的制约作用，这就更要求领导者施控必须要根据现状推断和预测未来趋势的发展方向，根据过去的操作情形去调整未来的行为。
5.控制弹性原则
领导控制并非是简单的直线方式，由于受各种因素的影响和干扰，而呈现出周期性的波浪式的发展过程，并且是在时间、空间、精神和意识等多种要素弹性发展的基础上实现能动的、渐进的和优化的过程，这种弹性控制原则所揭示的道理是，针对一个相对独立并具有活力、自己运作且自我控制的系统来说，把控制的注意力完全集中在特别异常的情况之上，即领导者越是只注意那些重要的明显例外的偏差，控制工作的效能也就越高。
以上原则，是所有领导者或施控者都必须要遵循的，循其道而见其效。违背或抛弃了这些原则，领导者即使“费九牛二虎之力”进行控制，也不会获得一个令人满意的结果，要想实现决策目标自然也就成为十分渺茫的事情了。
6.提高控制效能的方法
任何一位领导者都想千方百计地把自己的控制能力发挥得淋漓尽致，都想在领导控制中获得一个满意的效果并创造出佳绩。然而，有相当一部分领导者却总是事与愿违，不是控制过程中障碍重重，便是控制结果与决策目标相去甚远，更严重者甚至丧失了控制权。虽然浑身解数用尽，却也无可奈何。究其原因，除客观环境的影响外，我们认为主要的症结在于领导者自身控制效能没有得到充分的发掘所致。这里，我们提出几种挖掘和提高控制效能的方法，领导者如能真正将这些方法环节重视起来并付诸于实践，必将取得意想不到的控制效果。
（1）控制目标要明确
目标是衡量活动结果的规范和准则，目标又规定着控制过程的发展方向。控制目标是一种较为具体的衡量标准，是决策目标的具体化。众所周知，控制作为特殊的实践活动，总是在一定的目的下进行的，控制的目的是控制的出发点和归宿，这种目的性贯穿于控制过程的始终。所以说，有效控制必须要建立控制目标，并且这个控制目标又必须是清晰而明确的。在控制目标即各种衡量标准确定之后，领导者首先应该让有关人员进一步加以研究，讨论甚至批评，以便作出修改，使受控者在理智上了解并最终接受。这是振奋人心提高组织成员积极性和保证有效控制的极为重要的一环，这一点领导者务必重视。
