将员工按照20∶70∶10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10％作为解聘的人来，这对管理层来说，确实是残酷的事。
韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里，是真正的残酷和野蛮行径。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。
“活力曲线”之所以在通用公司中能起到很积极的作用，是因为它符合大部分员工在工作中对学习和成长的需要，它通过对人员的分类为不同的人确定了一个更高的目标，在这个目标下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工，这就等于在公司创造一种“没有最好，只有更好”的不断上进的环境，这可以保证员工每天都处于一种积极的刺激之中，从而避免工作中惰性的滋生。
根据企业自身的特点选择一种最合理的考核方式，对于员工执行力的评价和提高是非常有用的。但是要明确一点，无论采取何种考核方式，都是要不断优化的。制定合理的考核指标，确定合适的考核力度，安排最恰当的考核者，优化考核的流程，这些都是考核中要考虑的因素。考核的方式越合理，对于执行力的作用就越大。
掌握激励的艺术
史都·雷文说：“经理和公司老板就是传达这种感觉：‘我们是在一起的’、‘我们做的事是有价值的’、‘我们是团队的一分子’、‘我们是最好的’，这些才是激励的温床。”激励是一门艺术，没有激励大家都会变得平庸。
看一个企业人气旺不旺，就要看员工的工作热忱是怎样的。而员工的工作热忱是要被激发的。对于为企业创造丰厚业绩的员工，要秉承“给公司惊喜的人，公司就一定要给他惊喜”的激励的理念。
有一家不太知名的保健品公司的主管，有一次公司派他到外地出差。在回来的途中，飞机出了故障，险些坠毁，后来经过机组人员的共同努力，飞机终于安全着陆。
在知道飞机故障已经排除的一刹那，这位主管突然冒出了一个念头：飞机着陆后，下面肯定有很多新闻媒体在等着采访，为什么不趁这个机会对公司的品牌进行宣传，提升一下公司知名度呢?
于是，他立即掏出笔，找来一张大纸并写了一行硕大的字：
“感谢××航空公司机组人员的努力，使得××保健品公司的员工××和××牌保健品能够平安归来。”
果然不出他所料，的确有很多媒体在等着采访，而他与众不同的出现方式，顿时成了媒体采访的焦点。
这样一来，不仅他成了“明星”，公司的保健品也成了“明星”。
这家公司的董事长一直为无法提升产品的知名度而感到苦恼，这样一来，无疑为企业的发展解决了大问题。
当这位主管回到公司的时候，董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在门口迎接他，对他为公司所做的一切表示感谢。不仅如此，董事长还因为他灵活的头脑而任命他为公司的副总经理。
针对不同员工的各种需要可以采取不同的激励措施。一般来说，常见的激励分为工作激励和报酬激励两种方式。
工作激励是通过工作安排来激发员工的工作热情，提高工作的效率。它包括三方面的内容：
第一，分配工作考虑到员工的爱好和特长，使个人兴趣与工作更好地结合起来。
第二，充分激发员工的潜能。工作安排要有一些挑战性，应使工作所需能力略高于员工的实际能力，激发员工奋发向上的精神。
第三，工作丰富化。在工作的环节中给予员工更多的自由，改善工作条件，提高他们的工作热情。
报酬激励是对员工的工作成果最有力的评价方式，也是有效调动员工积极性的有力手段。报酬激励要注意两个问题：
第一，合理付酬。要建立统一的付酬标准，同样的工作用同样的标准来评价成果，用同样的标准付酬，否则，会让员工感到不公平。
第二，处罚合理。有效的处罚同样可以起到激励的作用。当员工在工作中出现错误和失误时，应及时给予必要的批评教育。对员工的批评要充满善意，对事不对人，要有说服力，让人愿意接受。必要时应给予经济处罚，但要注意把握分寸，运用技巧，否则，效果会适得其反。
“道沟理论”保证企业永久生机
企业和员工是相互依存的关系，企业的核心竞争力就是员工的执行力。如果员工陷入安逸的状态，就会给企业带来巨大的危机。没有压力就没有动力，为使员工能够一直保持动力和活力，要激发员工的危机感，促使员工自动自发地履行自己的职责。
深圳航空公司老总董力加曾坦言：“深航公司规模小，生存环境、条件相对恶劣。从开始组建深航到今天，自己天天担心的，实际上就是两个字——失败。世界上的百年老店并不多，企业界也遵守‘丛林法则’，我们必须天天为生存奋斗，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，这样我们才能活下去。”
为了使企业始终充满朝气与活力，就要使员工既认识到企业面临的危机，又要使员工意识到自身在企业内面临的危机。深航公司发明了“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者说“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，只能前进，不能后退，唯一的选择是义无反顾地往前冲。
竞争上岗制度和末位淘汰制度就是全体员工身后的一条“沟”。每年一次考评，管理层员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。
正因为如此，一家看似不大的国内航空公司，却拥有全国民航1/50的飞机，取得了民航市场1/5的利润，让同行和专家羡慕不已。
这就是作为一种企业文化主动培养员工的危机意识所取得的丰硕成果，它让我们明白昨天的辉煌不是今天的辉煌，更不是明天的辉煌。
一般来说，员工在岗位保持活力的时间是16个月，前4个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事，了解岗位的工作要求、岗位的资源、岗位在公司的重要性等；然后的4个月是掌握自己的工作；接着就是完全发挥所知的4个月；最后是热情消失的4个月。在这个过程中，随着员工对环境的陌生感渐渐消失，员工的活力和冲劲就会减少，惰性也就开始生长了。此时如果不及时刺激，员工就会失去活力。这为企业的人力资源管理带来这样一个启示：领导者要让下属保持适度的危机感，在他们前面铺一条路——晋升加薪之路，在他们身后又要挖一道沟——末位淘汰机制，这样才能克制员工的疲劳和惰性，使他们永葆活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了
