其实从1992年开始，作为一个成熟工业的饲料业，中国工厂的硬件水平，已经超过了美国同行，尤其是在刘永行与大量国有饲料企业合资之后，更是如此。其中的道理非常简单，饲料是简单工业，作为一个现代化工业的后来者，国内的企业引进的本来就是最为先进的设备--因为从政府预算的角度看，花钱并不多。而相比之下，刘永行的美国同行就没有这么好的机会，由于农业收益和上游饲料业利润的固定化，出于投资回报的考虑，投资人已经不再对向工厂投资的设备进行改造，而是充分运用老设备维持生产。刘永行之后还去美国看过几次，情况也没有什么太大变化。在希望后来实现了电脑化管理，完成了ERP之后，美国人还是在用工业控制机，甚至是机械控制设备进行饲料生产。
但是光靠引进硬件，是引进不来现代化的。刘永行的美国同行们在进行生产的时候，效率却是中国国内企业，甚至是希望集团的数倍乃至几十倍！希望的新津老厂日产50吨饲料，刘永行当时用了将近100人，二期扩建日产200吨，人员规模基本没变，但是美国的一家日产100吨的饲料厂可以只用7个人！而同时期的国企，日产200吨饲料的工厂需要用几百人！
为什么中美之间有如此之大的差距？美国企业是怎样做到用几个人运行一家饲料企业的？
按刘永行的看法，这其中的原因其实分几种，有些是社会的，有些是个人的。国企的问题在于它根本不追求效率。企业的第一把手可以随意地安插人，一家200人的工厂里，一般会有一个20人组成的警卫队、30～40个管理人员。
国企的问题，出在其产权与管理权分离这一重大环节上，花公家的钱不心疼，所以养闲人成了常见现象。这当然不具可比性，但是以私人资本为例，有些差距还是没有办法赶上。希望新津厂管理极其精细化，但还是要有保安，否则肯定会丢东西。在四川之外就更不用说，必须要有人看守，一天3班就是9个人。而美国的社会诚信使饲料厂就算连围墙都不打，东西也从来不会丢。
另外一个巨大的差距是原料和产品进出环节，国企在这方面自然从来都有外患加内忧的问题，原料、产品以假乱真，以次充好而中饱私囊的大有人在。就算是在私人资本的企业，对于供应商和产品发货环节，管理也必须采用人海战术，一不小心，假冒伪劣的原料就进入企业。大宗原料像玉米豆粕，原料供应商为多赚钱甚至会加石头进去，而增重、加水分这类事情更是层出不穷。不仅如此，原料供应商还会以收买收货环节的人员来达到这种目的。为防止这种现象，希望集团下的工厂不得不动用3个以上的人来构成收货组，在内部形成监督，以防止这种情况的出现，这么做同时大量增加了企业的理货负担。而在美国，收货发货工作从来都是饲料厂的厂长兼职完成的。美国的饲料业实现了散装化，原料供应商送货都只需要自己装车卸货，过磅的时候让厂长过去看一下就完了。产品出厂也不需要更多环节，买卖双方达成协议之后，一个电话招来专业的物流公司，直接送货到美国特有的大农场。
还有一个差距体现在工人的工作效率上。虽然从整个社会来看，美国似乎是一个多元化的社会，但在工厂里，工人们的工作效率却十分高。普遍的私人资本投资，使得企业在员工的雇用上十分精心，考虑人工安排的时候都要求满负荷和高效率，要求一人多用--正是因为如此，一线员工的工资和福利也很高，这形成了一个正向的循环。能够适应一人多能的高素质员工愿意到一线去，而第一线的岗位也因为有更多高素质员工的到位而更合理化。而在中国，劳资双方的对立和社会的共同意识，一直造成了一种传统的共识，那就是第一线的岗位，尤其是需要体力劳动的岗位，是等而下之的，同时也是低薪酬的，而所谓的办公桌文字工作才是高人一等的，同时也是高薪酬的。在这种情况下，分工过细，一人一能成为造成人力资源浪费的根源。人人争当白领，轻视蓝领工作，是造成企业效率低下的又一原因。
此时已成为企业主的刘永行关心的是企业的整体利益。1992年的这次美国之行，坚定了他的想法，那就是国家竞争力的基石建立于企业和个人的能力与效率上。就单个企业而言，希望集团没有做错，一家企业的好坏同样取决于做事的效率和成本，同样的产品、同样的投资、同样的产量，能用尽量少的人去完成它，就是一家企业的综合竞争力所在。而所有企业的竞争力加起来，就形成了一个国家、一个社会的竞争力。这种竞争力当然不仅仅取决于企业内部的资源组织和配置，但是在企业内部尽量地优化和加强竞争力，就是企业作为一个生产性组织的最大贡献。
正确的商业模式和正确的发展方向，再加上与国有企业合资的快速进展，使得希望抓住了其经营道路上最为关键的时期，一举成为全国性的大公司。到1995年，刘永行领导下的希望集团已经成为一家拥有26家分布于华中、华南、中南、华北、华东和中原各地的分厂的大型企业。现在回头看，如果没有在这一段时间内积累财力和实力，那么接下来全国的国有饲料厂纷纷倒闭，大量小型私人资本进入这个行业，平均利润率被拉低，希望集团就不可能从一个小地方走出来。中国入世之后很可能就是跨国公司占有这一市场。事实上，在中国经济发展的过程中，确有大量产业的大企业被跨国公司取代。
第二次分家
当希望做大到这个程度的时候，希望集团的第二次分家，如期来临。
以广义而言，这一次的分家，还是源于多元化和专业化的看法差异。希望集团已经成为一家全国性的大公司，而核心的管理者却有两个--刘永行和刘永好。刘永行和刘永好每天在一起办公，原来分工的内政和外务，现在已经融合，但两人的核心思维却有很大的不同。刘永行讷于言而敏于行，刘永好则是一名社会活动家型的企业家。希望集团在民营经济里先行一步的地位造成的外在优势，使刘永好首先成为全国知名人物--作为希望的代言人，他此时已经是全国政协副主席，这无疑是党和政府实行“三个代表”战略的微观体现。而这样得到的实际的好处也不少，中央政府关于银行业改革的第一枚棋子--民营的民生银行试水时，希望集团与万向、东方、泛海等民营大集团一起成为发起人股东，而刘永好则成为董事会成员，在这一职位上，他把个人的投资不断加码于民生的股份，几年下来，不但他成为民生银行的第一大股东，民生银行也成为他个人的现金牛。
关于博取未来机会的想法差异，再一次摆到了这两兄弟的面前，是进一步地把专业化的产业方向做大，还是博取机会收入？最终一路偏执于专注，要把饲料产业做大的刘永行，再一次主动提出了分家。
这样的主动无疑会让刘永行处于不利的地位，既然是刘永行提出分家，那他就一定要作出让步。但是谁也想不到这个人会这么慷慨，他提出的方案简单到让人无法拒绝：在平分资产的基础上，刘永好可以在现有的企业里先作挑选，在人员自愿的基础上，刘永好也可以先谈先挑，而分家之后的经营区域，刘永行大致画了一条线就定了下来--沿着长江把中国版图一分为二，刘永好同样可以先挑。
谁都知道资产只是代表现在的数字，100万元的现金投在不同基础的工厂，在不同区域里经营，会有不同的经营结果，而这个结果会导致未来收入的不同。既然刘永行提出让刘永好先挑，刘永好就选了成熟度和区域性都比较好的工厂，而留下一块中国北方粮食价格较低的区域让刘永行来经营。
这一阶段，可能是刘永行商业活动中最为艰难的一个时期。市场确实在，但要承担多大风险谁也不清楚。关键是，刘永好选走了所有工厂里成熟度相对较高、正在不断产生现金的工厂，留下的都是刚刚建设完毕的新厂。这些工厂当然都会产生回报，但都要在一年之后，而要实现他整个中国100个工厂--半个中国50个工厂的梦想，需要大量的投入。钱从什么地方来？
多年之后，刘永行在出差归程途中的一个夜晚回忆起这一时刻，这个一向乐观的人的眼里也出现了少许忧郁，他说：“当时我已经没有钱了，只好向大哥和三弟借了几千万。”当时，夜色正浓，飞驰的别克车外迅速掠过的树影把刘永行的脸照映得时明时暗，一时间空气里都凝结着沉重。当年的不易，一时如潮涌一般占住了所有听众的心。是的，1995年的几千万元外债无疑是一生谨慎的刘永行所承担过的最大风险。当年为这家企业，他卖掉代步的自行车、家里的彩电，家里人还睡过稻草，而1995年的刘永行已经拥有几千万元的固定资产，他完全可以放弃所有的经营而独享自己的快乐人生。他为什么还要这样做？需知这一注赌下去，完全是他的个人风险--这里没有任何的风险转嫁行为可言。
也许是来自员工的激励，让已经摆脱生活经济压力的他会有如此大的勇气。就在分家的这一段时间之内，已经隐隐成形的东方希望集团的员工给他寄来一张明信片，上面只有简单的祝福，最后的署名是“你的战士”。这一群为他的梦想和行动所激励的四川人，用最质朴的语言，在最困难的时候给了他进一步前行的勇气和决心。
也许是来自内心永远前行的召唤，才使这个人甘于在这一时点以及今后的很多关键时刻承担风险、负重前行。正如前文他下意识地说过的话那样，在全球化的市场经济里，如果没有一批经过市场淘汰而成长起来的企业家，那么也许这个在工业化上已经落后的国家将永远只能做一个所谓的“四肢国家”。经济学家吴敬琏说过：“30年的改革开放证明的一点是，中国人是聪明的。”而和平年代里的企业，正是为了把这些聪明才智变成自身和国家利润踢出“临门一脚”的组织。在政治体制和教育体制不尽合理的前提下，作为一个运用资源产生利润的组织，不仅要承担运营风险和竞争风险，更要承担培养和教育人的社会责任。在这一时点上做这样的选择，证明了这个四川人已经从一个普通的经营者，成长为一个真正以天下为己任的企业家。
但是这个企业家还必须不断把自己证明给天下人看。以银行信用为例，在他的重工业计划中，银行家们已经是想给他贷款而不得，但1995年的刘永行在扩张时却没有办法拿到贷款。这其中当然有体制因素，但更为关键的还是公众信用。显然，他能借到钱是因为他的兄弟们了解他，知道他一定会赢。事实上也是，在四兄弟中，他一直以管理高超闻名，但要真正成为一个企业家，他还必须不断超越，以证明自己在运营企业方面确实有独到的天赋。
他还能前行几步？
