买卖谈判是商务活动中的一个重要组成部分。成功的谈判会使你摆脱纠纷，增强信心和力量而失败的谈判会使你失去宝贵的机会，给商务活动蒙上阴影。有经验的谈判人员将目标分为三个层次：乐于达成的目标在必要时可以放弃；立意达成的目标只有在万不得已的情况下才考虑放弃；必须达成的目标则毫无讨价还价的余地。
出奇不意提案已近拍板、定案的时候突然抛出新的提案。苏美的核裁军谈判中，双方均常用此招。目的是令对方感到措手不及，从而取得“奇”的效果。
软硬兼施。谈判时，一人扮演固执己见的角色，另一个人扮演通情达理的老好人角色；一个红脸，一个白脸，一唱一和，虚实难分，软硬兼施。这是一种很奏效的谈判策略。
反向诱导有的谈判对手总是抱有怀疑的态度。很难说服他相信自己建议的诚实性。为此，提出一条截然相反的建议，反而诱导对方接受先前的建议。各个击破。对对方谈判成员施展策略；对资历浅、年纪轻的恭维；对主要谈判者则讹诈；对级别较低的则胁迫。
最后期限谈判开始时，就告知对方最后期限。随着这个期限的迫近，对方内心的焦虑就会增强，而老练的谈判者，采用“拖”的战术，对棘手问题按兵不动，待最后期限临近时，采取心理攻势，迫使对方让步。
让步策略：
①不做无谓的让步，每次让步是为了换取对方的相应的让步。
②让步要恰到好处，即要让在刀口上，使较小的让步能给对方较大的满足。
③在重要的问题上，力求使对方先让步。
④不能让步太快，让对方珍惜每一个让步。
⑤让步可以反悔，可以推翻重来。
⑥让步的幅度要小，做到步步为营。往往是先一小步，然后越让越小。
商业谈判箴言：
（1）将攻无不克的气质藏入心间。
（2）说服对方，一次时间不要太长，一般来说每次不要超过五分钟。
（3）多方位进攻。不要非在一棵树上吊死，一计不成再来一计，改变一下战术，正面进攻不成就改为侧面进攻。
（4）以柔克刚。
（5）生意没谈成告辞时，应表现得开朗自若。
谈判成功的基础
在商业谈判中，谈判的双方各自代表各自企业的利益。想方设法保护自己的利益，利益冲突是客观存在的事实，买卖双方都希望通过谈判达成协议，都希望能够得到成功。而买卖本来就是双方的事，商品交换的两极共存于交换过程之中，如果不用共同的利益去推动，这两极就找不到一个会合点，谈判将归于失败，买卖自然是不成功的。上述的道理是很清楚而且易于理解的。但在谈判当中，人们更多地看到的是各自为自己的利益辩论的情况。例如：
买方：我们希望能跟你达成协议。
卖方：当然。我们这个型号的塑料墙纸每米只卖两元。
买方：你们的产品图案不好，颜色也不理想，降到一元一角才能销售出去。行不行？此种型号在市场上到处可以买到。
卖方：我们的成本一元五角，你出的价太低了。
买方：你的要价太高了。好吧，我们再加到一元二角，再不能加了。
卖方：这并不高！你把价压太低了。消费者生活水平年年提高，都要美化家庭，装饰墙面，加上成本增加，明年的价格是上涨的。畅销货是不容易买到的，机会难得呀！
类似上面的谈判，双方也许会成交，也许不会成交，成交的概率是一个无法测定的数字。
当谈判者为自己的利益进行定价过高或还价过低的争论，而且坚定不移地为自己的立场辩护时，将出现相互施加压力和相互指责的局面，从而使谈判陷入僵局。继续谈判下去，将旷日持久，浪费时间，对于提高谈判效率，没有多大的意义，甚至产生愤怒情绪，谈判终于破裂。
谈判中“争利”的心理，往往大于“协同合作”的心理。把对方看成是谈判中的“敌手”，这是常有的事。抱有这种观点，自然产生一种激烈的对抗，谈判很难成功。另外一种是把对方看成是毫无利益冲突的朋友，谦让迁就，谈判和签约都很容易完成。但在签约付之实践以后，才感觉到自己吃了大亏，后悔不迭。这就容易破坏原来相互信任和密切的关系，导致分道扬镳，中断联系，走到了另一个极端。以上两种作法都有片面性的毛病。正确的态度应该是把谈判者看成是希望解决问题的人，把你的利益和对方的利益，看成是谈判所要解决的共同问题。在这个基础上寻找共同的利益，谈判就有成功的希望。
谈判者在坐到谈判桌边之后，要有一套简洁而有启发力的开场白，以引起对方的兴趣，使谈判者的怀疑心理和紧张的空气扫去一大半，有利于谈判的进行。
开场白表达的方式有如下几种：
（1）开门见山。
直接把自己的设想毫不掩饰地端出来，让对方一听就明白。例如：“×先生，我现在有一个设想，现在已进入秋季，在你那里搞电热褥展销，可以替你今后的销售带来有利条件。”或者：“你能买我公司的电热褥，将增加你公司的畅销商品。”这些话一开始就概述了双方的利益，容易引起对方的兴趣。
（2）迂回方式。
用第三者的反映来表达自己的观点。例如，“我听百货公司李采购员说，他们今年增加电热褥的经营，仅此一项，营业额上升了10％。”或者：“百货商店的供销员上周又在我公司购走了1000条电热褥，他说这是现在的畅销货。”
（3）询问方式。
例如：“许多商店在我公司购买电热褥，有的选择价格便宜的，有的选择质量坚固耐用的，有的着眼于面料因素，请问贵公司认为哪一项最重要？”这类开场白虽没有接触到关键性的问题，但却有了个好的开头。
上述三种方式的开场白究竟选用哪一种最好？这就要看谈判对手的具体情况。一般来说，如果能在开场白中说出与谈判对手投合的话，将引起对方极大的注意和兴趣。另外，如果能说出对手没有看见或听见过的具创新意义的见解，补充他的知识领域，增强他的信心和耐心，使他考虑面临的新局面，将使谈判在融洽气氛中迅速开展。
谈判耐力的较量
在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和善地注视着这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！
那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。
末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。
不理睬他人对自己的无礼攻击，便是给他的最严厉的迎头痛击。成功者每战必胜的原因，便是当对手急不可耐时，他们依然故我，显得相当冷静与沉着。
洛克菲勒用贬低来施激将法，挑衅者用激怒作为手段，可目的过于明显，忍功又不及对手，便只有败走的份了。
还有一例。葛力内在一次会议中对一项决议投了反对票。这个政党的领袖来到他的办公室，指责他是本党的叛徒，企图破坏该党组织。
葛力内正在写稿，见他送来时仍没抬头，好像不知道他就在身旁。来客见葛力内如此冷淡，更是火上加油，越发生气，于是对葛力内辱骂起来。可是，葛力内就是不予理睬，依旧默默地写着他的东西。
来客无可奈何，绕着葛力内的桌子兜了一圈，回到原位，又滔滔不绝地重说了一遍。虽然来客几番重复这套盛气凌人的指责，但葛力内始终没有停下手中的活。直到来客词穷怒息准备离去，葛力内才慢慢地停下手中的笔，抬起头来，轻轻地一笑，丢过去一个得意的眼色，说：“干吗那么着急走啊？回来尽情地发泄吧！”
打仗要挑对手，激将得选莽汉。找那些房高一丈、冷若冰雪的人去激将，说不定像拿破仑碰上梅特涅，周瑜对上孔明，会反道被将，自讨无趣。
掌握谈判议程
商业如同外交，安排议程便是掌握主动的一个机会。能够控制议程的人，
往往便能够明确而有系统地陈述问题，并且能够在适宜的时机作出决定。议程可以表现谈判的目的和程序。
外交官往往为了议程而绞尽脑汁，尽心的安排，务必使其完善。可是，有些业务人员很少知道议程的重要性，因此往往丧失很好的机会。
一般说来，买方要比卖方容易控制议程。但如果买方漫不经心的话，恰巧又碰上了一个高明的卖主，则卖主很可能取而代之，驾驭整个议程，取得主动的地位。所以买卖双方都必须警觉，议程乃是一种能够影响协商决议的力量。
一个良好的议程可以阐明或隐藏原来的动机。它可以建立起一个公平的原则，也可以使情势倾向一方；它能够使会谈步上轨道，也可以使它远离正题，变成讨论其他细节的问题；它可以使买卖双方迅速完成交易，也可以使谈判变得冗长而索然无味。能够控制议程的人，实际上也就控制了会谈中的一言一行，控制了不愿被谈到的问题。
所以在谈判开始之前，要永远记住：拟好议程之后再进行商谈，它将会帮助你站在主动地位。以下是几个重要的原则：
（1）未经详细考虑后果之前，不要轻易接受对方所提出来的议程。
（2）要仔细考虑何者才是所要讨论的问题，以及在何时提出最佳。
（3）在安排问题之前，要给自己充分的思考时间。
（4）详细研究对方所提出来的议程，以便发现是否有什么问题被对方故意置于议程之外，或者用来作为拟定对策的参考。
（5）千万不要显示出你的要求是可以妥协的。你可以早点表示你的决定，避免把它排入议程中。
议程是一个事前计划，并不代表一个合同。如果任何一方在谈判开始之后，对它的形式不满意，那么就必须有勇气去修改。否则双方都负担不起因为忽视议程而招致的损失。
有限制才有权力
受了限制的权力往往有时更有力量。一个受了限制的谈判者要比大权独揽的谈判者，有时更能处于主动地位。
聪明的业务员，当他处于不利地位时，他总是喜欢告诉对方他需要先回单位跟领导汇报或先回家跟太太商量。因为这样做，一来可以使他的立场更加坚定，他可以很优雅地向对方说“不”字；二来可以表明这不是他个人的问题，他必须为别人或为别的事情着想。而所谓别的事情可能是上司指示或者是某项程序、公司政策、一个工程的预算等。一个未经授权的卖主，就不能答应有关的赊账、减价、负责运送等。他无法在这些范围内让步，因为他根本没有这个权力。同理，一个买主如果无权超出标准购买或接受未达标准的产品等，则也是很难成交的。
双方在谈判时往往会发生一些有趣的事情。当我的权力受到限制的时候，却往往成了对方的大难事。我的权力被限制住，要想谈判成功，那就是你的问题了，而我是无能为力的。你必须想出一个解决的办法。在这时，你被迫不得不进行选择，要么根据我所有的权限来考虑这笔交易，要么只好暂停或者告吹。
假如你不愿和我谈判，而直接去找我的上司商谈会有其他危险发生。你必须和我的上司或上司的上司等展开谈判。不管你所面对的是哪一个人，都代表了一种新的地位关系，你就必须作更多的准备了。假如你已经决定直接和高阶层的人谈判，则对方也可能会因此而生气，结果反而损害了双方的长期关系。因此，有的人宁愿降低价格，也不愿冒险去触怒对方。
所以，授予部分权力要比授予全权更有力量，使你更能坚定讨价还价的立场。大部分的买主和卖主对于加在他们身上的种种限制，都十分地抱怨。从某种意义上讲，他们应该欢迎这些限制，因为这些限制会使得工作更容易进行。倘若一个谈判者敢于自问：“我需要哪些限制或自设限制，才更有讨价还价的本钱呢？”那么，他往往能使工作出乎意料地成功。实践表明，精心选出的权力限制，对于谈判的结果，毋庸置疑地有着极大的影响。
最后期限的力量
卖主由经验中知道：某些最后期限能够促使买主决定购买。以下的10个方法，可促使原本无心购买的买主决定购买：
（1）7月1日价格就要上涨了。
（2）这个大优惠只在15天内有效。
（3）大拍卖将于6月30日截止。
（4）存货不多，欲购从速。
（5）如果您再不惠顾，我们就要倒闭了。或者是：结束在即，大拍卖，欲购从速。
（6）如果你不在6月1日以前给我们订单，我们将无法在6月30日前交货。
（7）生产这批货物，整整需要8个星期时间，而且这是最后一批。
（8）唯有立刻订货，才能确保买到你所需要的货物。
（9）有艘货轮将在今日下午两点开船，你要不要马上购货，赶上这班船呢？
（10）如果我们明天收不到货款，这项货物就无法为你保留了。卖主懂得用时间期限促买主。同样，买主也可用期限的力量压卖主。以下是买主用来刺激卖主完成交易的12个最后期限：
（1）我6月30日以后就没钱购买了。
（2）在明天以前，我需要知道一个确定的价钱。
（3）我要在星期三以前完成订货。
（4）如果你不同意，明天我就要找别的卖主商谈了。
（5）我不接受6月1日以后的估价单。
（6）请你把价钱全部估出来，明天就把估价单给我。
（7）星期五以后，我就不一定会买了。
（8）这次交易需要经过我们老板批准，可是他明天就出国了。
（9）这是我的生产计划，假如你不能如期完成我只好另找高明。
（10）我们的财务年度结算在12月25日就要结账了。
（11）我从星期一起要去度假四个礼拜。
（12）厂务会明天就要研究这批货物问题，你究竟接不接受这个价格呢？
谈判中“换档”战术
所谓“换档”战术，就是在某个关键时刻，突然更换谈判者。
一般来说，这种策略较利于新换上来的谈判者。因为，这使他有机会抹煞以前所作的让步、重新开始讨论、延缓合同的签定，或者更换讨论的话题；而对方却仍在努力使新谈判者熟悉过去所争论的和所协定的，并且产生种种疑虑和揣测。
有经验的购货经理，常常使用这种战术。他向部属指示：在谈判时，要提出强硬的要求使讨论陷于低潮，当双方都筋疲力竭了，且双方快要形成相持不下的僵局时，这个经理就亲自出马处理这笔交易了。卖主因为不愿失去这笔生意，又不敢触怒买主，这个经理就趁机向对方要求较低的价格和更多的服务。那个已被搞得昏头转向的卖主就很可能让步了。
不过，新对手的加入也不绝对表示对方会处于不利的地位，这就看如何对付了。如果有人采用这种战术，你该怎样应付呢？有以下几点值得参考：
（1）你不必重复已做过的争论，这只会使你精疲力竭而已。
（2）如果新对手一口否认过去的协定，你要耐心等待，他可能要回心转意的。
