管理者的任务，乃在于运用每一个人的才干，使之一以当十，十以当百，发生相乘的效果。
作为经营者，应该明了各个下属的能力限度。
有效的管理者从来不问：“你能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”
经营企业的人，若能掌握自己部下的各种特征，并能把他们众多特点归纳组合起来，据以决定情报的取舍，那么，就能预测出自己经营企业的前途。就公司管理部门来说，人半功倍。
一加一有时会等于零。不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏效绩。
龙多不治水，精干高效率。人多，往往扯皮的事也就多。一事在前，或相互推诿，或相互掣肘，到头来什么事也办不成，还有什么效率可言呢？对于经营管理者来说，最大、最重的负担就是人事。不要搞亲属经营是重要的一条。
鼓励经理人员激烈竞争的刺激因素主要是公司的评定制，即每年一次把所有的同级经理人员根据他们的以往成绩和估计的潜力排队定级。
“天时不如地利，地利不如人和”，使每一个人参予并且有一种真正被信任的感觉，这是当今具有创造性和生命力的企业的秘诀。
不能说一句“这件事交给你办”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切合作。彼此态度诚恳，相互沟通了解。说一大堆道理，不如讲一句肺腑之言。
亲密是介于组织、主管和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。
信任是激励人们奋发向上的发动机，是净化人们心灵的清洁剂，是开采人们潜力的推进机。
用人时必须发掘对方的长处，容忍他的短处，使人有被重视的感觉。以这种方法接近对方，逐渐喜欢他，最后，活用他的长处。
先设法了解一个人的基本欲望和惧怕之点，而后造成一种环境，使员工充分发挥潜能，满足自我需要，达成公司目标。如若绩效不佳，则以其惧怕之点施予适当之惩罚。
新技术新产品之开发，实质上就是人才的竞争。人的智力的竞争，事的竞争，物的竞争，归根到底都是人的竞争。
日本人在决策时集中每个人的智慧。禀议制允许每一个愿意发挥作用的人参与决策。这种参与感对于和谐精神来说是非常重要的。
热忱具有一种看不见的力量，可以吸引周围的人，就像磁铁吸铁钉一样。让部下参与决策可以激发他们的积极性。至少在计划的完成阶段，使部下参与计划较好。
信赖部下并不能只停留在口头上，而且要切实赋予他们这种权力。
