在崔可夫来到这个城市时，集团军的参谋长、克雷洛夫将军向他汇报了刚刚发生的事情：坦克军军长未经允许，擅自把指挥所从107.5高地撤到伏尔加河的岸边。就是说，坦克军的指挥所撤到了集团军指挥所的后面，已表现出了毫无斗志的迹象。
于是，崔可夫拿起电话接通了坦克军军长：“我是崔可夫，刚上任的集团军司令员，新指挥所装修的怎么样啊？至少很安全，是吧？”
“司令员同志，您也许不知道，当时敌人的炮击非常厉害，坦克军的人员伤亡特别大，部队出现了不稳定因素。”坦克军军长急切地解释着。“你和政委马上到我这里来。”崔可夫重重地放下了电话。
坦克军军长和政委匆匆赶到了集团军司令部，一副沮丧的样子。崔可夫把全指挥所的人都留了下来，他想利用这个机会，来解答他在来的路上就思考的问题：就是如何使自己的士兵在这个逆境中有继续战斗的信心，把自己的决心贯彻到战士的心里。客观上来讲，一撤再撤已经严重影响到了士兵的士气，甚至像坦克军军长这样的高级指挥员都缺乏长期抗击德军的心理准备，希望尽快撤到伏尔加河的对岸。必须扭转这个局面，而当他把所有的人都留下时，开始了他的第一次训话：
“当前，我们面临着巨大的困难，但是我们应该停止退却，伏尔加河后面没有我们的退路，我们必须打退敌人，粉碎他们的进攻，付出多大的代价也在所不惜。我们缺的是什么？不是钢枪，不是子弹，也不是飞机大炮，而是铁的秩序和纪律！”
大家的眼光似乎一起聚集在了坦克军军长和政委的身上，“你们都是苏维埃的将军，是一个战斗地段的首长，如果你们下属的指挥员未经你们的允许就擅自撤离到后方，你们怎么想？怎么做？”此时的坦克军军长和政委两人都羞愧得无地自容。
崔可夫转向坦克军军长和政委，“你们在13日14时前将指挥所迁回107.5高地，可以吗？
“是，司令员，我们坚决做到。”
“同志们，打胜仗，主要靠的是士气。单凭一个不允许撤退的命令就让全体军人在精神面貌上产生一种根本的转变，那是一种幼稚的想法。”崔可夫说到这里，放缓了一下口气，示意大家坐下，“我们的政治工作要下到第一线。指挥员和政工人员立即下到一线，深入每一个战壕和掩体，与分队朝夕相处，共同战斗，这样战士们就不会擅自离队了，就不会产生消极动摇的情绪了，重要的是，要使每一个军人都感觉到，他们的任何功绩都不可能埋没。关键是要使全体人员明确，要么守住城市，要么战死沙场，我们没有第三条路可以走。‘伏尔加河后面没有我们的退路’，就是我们现在的口号，请向全体人员宣传。未经我和参谋长的同意，严禁擅自撤离现有阵地，违者枪决。集团军司令部将一直留在右岸斯大林格勒城内，在任何情况下，决不向左岸或岛上撤退，只要我还清醒，就决不离开战场，请大家监督。”
此后，崔可夫一直在斯大林格勒的城内坚持指挥部队，哪怕是在万分艰苦的时候，他仍然在集团军指挥所里密切注意着战场的变化。当时崔可夫已经深深地感到，部队在看着他们，几乎所有的师团司令部都在学习他们的样子，不少部队的政治干部都到他的集团军司令部来，这样可以了解到，集团军的领导人和他们一起留在伏尔加河右岸。崔可夫指示集团军司令部成员，不要老是呆在自己的指挥所里，常常有意识地到师团观察所去转一转和到战壕里去看看。这与德军指挥所形成鲜明的对比。激战时，德军第6集团军鲍卢斯和他的司令部设在距前线120～150公里。而崔可夫的第62集团军的司令部距前沿仅400米。
始终坚持和部属在一起并肩作战，是崔可夫取胜的一大法宝。一个能与士兵同甘共苦，用实际行动来教化士兵的将军绝对是一位伟大的将军。在管理自己的下属时，首先要做到和下属有和谐的共识，正如崔可夫那样，让所有的士兵都知道坚守斯大林格勒的重要性，从而增强必胜的信心，同样的道理，不管危机发生在哪里，在企业、在机关，只要领导者能与部下坚定地站在一起，同舟共济，都必将增添部下的斗争士气，增强必胜的信心。
4.领导者的勇气决定下属的士气
当突发事件到来的时候，所有的下属和群众常常唯马首是瞻，都等着领导作出决策，采取行动，领导的勇气和气魄直接影响着下属和群众的士气，有时候甚至决定着一个国家和民族的命运。
莫斯科是前苏联的首都，是全苏政治、经济、文化和军事中心。第二次世界大战期间，法西斯德国背信弃义，悍然撕毁《苏德互不侵犯条约》，于1941年6月22日对前苏联发动了突然袭击，企图用“闪电战”在三个月内征服前苏联。在斯大林领导下，前苏联军民英勇抗击，希特勒的计划破产了。于是德军被迫缩短战线，集中力量攻取莫斯科，企图通过占领莫斯科，消灭苏军主力，结束对苏战争。
10月2日，德军统帅部集中了53个步兵师、14个坦克师和8个摩托化师，对莫斯科发动了大规模攻势，妄图在10天之内攻占莫斯科。希特勒扬言要在莫斯科红场检阅他的军队。一时，莫斯科吃紧。作为最高统帅的斯大林，向全国军民发出了“誓死保卫莫斯科，决不让纳粹血手玷污列宁的陵墓”的号召，一场英勇的莫斯科保卫战开始了。
战争开始的两周内，德军气焰嚣张，而苏军损失惨重，严重的兵力不足以及越来越困难的莫斯科市的工作和生活条件，使莫斯科面临的危险与日俱增。为了提高全国全军的士气，鼓舞斗志，以斯大林为首的最高统帅部决定，重新组合军队，配备最优秀的指挥员，调整战略战术，以便大敌当前，科学地使用有限的人力和物力。并号召首都市民不惜一切代价，配合红军，誓死保卫莫斯科。在斯大林的号召下，莫斯科军民团结一致，对德军进行了英勇的抗击。全市工人和居民组成了12万人的民兵师开赴前线，全市25个区建立了工人营，几十万居民参加修筑防御工事。希特勒的攻势受到了莫斯科军民顽强的抵抗。
但是，莫斯科的局势依然严重，疯狂的德军步步紧逼莫斯科城，大兵压境，炮声隆隆。如何才能进一步鼓舞全国军民的士气与斗志已成为这场保卫战胜利的关键。在这危机时刻，斯大林决定举行传统的十月革命节阅兵式。因为，全世界都在看着莫斯科，全苏军民都在看着克里姆林宫。统帅的镇定与否，会极大地影响全军士气。临危不惧的斯大林从容地在红场阅兵本身将会成为激励苏联军民士气、战胜法西斯的强大精神力量。
1941年11月7日是伟大的十月社会主义革命24周年。尽管莫斯科近郊进行着激烈战斗，德国飞机日夜不停地空袭，但是，这天上午，首都军民在飘着雪花的初冬雾霭中，来到红场参加了盛大的独具风格的阅兵式。他们唱着嘹亮的革命歌曲，高呼革命的口号，声音响彻云霄。苏联最高统帅斯大林冒着空袭危险，威严地屹立在列宁陵墓前，检阅了苏联武装力量，并向全国军民作了振奋人心的演说：“我们的事业是正义的，胜利一定属于我们！”“在列宁的旗帜下胜利前进！”这一空前壮举，大长了苏联人民和世界人民的志气，增强了苏联人民和世界人民战胜德国法西斯侵略者的信心，大灭了法西斯的威风。
斯大林在红场的阅兵演说，给了希特勒当头一棒。他恼羞成怒，驱使几十个精锐师团于11月15日再次向莫斯科发动了猖狂进攻。德国法西斯军队、坦克、飞机铺天盖地向莫斯科扑来。在敌人强大的攻势面前，苏联军民以高昂的士气，同仇敌忾，顽强奋战，不怕牺牲，组成了铜墙铁壁，狠狠打击敌人。游击队也在敌后积极配合，在敌人通向莫斯科的各条交通线上展开了积极的斗争，破坏铁路，炸断桥梁，捣毁敌人基地，焚毁敌人仓库，扰得敌人手忙脚乱，不得安宁。12月5日是莫斯科会战关键性的一天，在环绕莫斯科周围200英里的半圆形阵地上，德军的全线进攻被制止住了，继之而到的是彻底失败。
在莫斯科城下30多天的激战中，德军损失官兵15.5万人，坦克777辆，火炮、迫击炮数百门。莫斯科城岿然不动，希特勒向莫斯科发动的疯狂攻势遭到失败。而苏联在斯大林的运筹下，开始了一场威武雄壮的反攻。
两军对垒相持不下时，往往就是一场士气、毅力和军心的较量，而统帅的无畏、自信、镇定和藐视一切敌人的气概就是凝结军心的精神象征。作为战略家的斯大林更是精通这个政治激励的艺术。他要以在德军包围中的莫斯科红场从容阅兵的行动，给他的军队和人民以胜利的信心，同时让法西斯在莫斯科军民的高昂士气面前发抖。斯大林无所畏惧的勇气发挥了巨大威力，他从容镇定的统帅形象也载入史册，成为千古美谈。
5.在危险中看到生机，在困顿中看到希望
重大的突发事件的发生可能会改变我们所面临的环境或局面，甚至会打破原有的各组织间和谐、平等的力量关系，这样也会给组织带来在新的起点上重新发展的机会。
但最关键的要素是什么呢？就是变革的时机把握。恰当把握时机，可能让企业一举成功；反之，则可能错失良机，甚至丧失生存的机会。
有些企业的领导者在把握变革时机方面，常犯的错误是：只是看到破坏，看到消极面，不善抓住机会，不会利用危机。
发现是企业领导者必备的一项素质，当组织遇到瓶颈、市场遇到危机时，领导者若有足够的先见，先一步懂得改变，就能免受瓶颈或者危机的限制。不应是被击昏了，而是应该迅速挺起腰杆，带领部下寻找突破口，以求新的发展机遇。
机会稍纵即逝，作为领导者，抓住机会就意味着抓住了新的希望。不善把握机会的原因一是因为没有充足的准备，二是因为忽视发现机会。目前知名品牌的日用品和食品的危机事件不断，的确为有些实力的企业提供了一次争夺市场的机会，但是综观市场形势，却没有一家企业能突出重围，占领先机，反而给竞争对手留下了转化危机的时间，不能不说是一种遗憾。
不会利用危机是许多领导者容易犯的错误。机会往往出现在危险的地方。人们常常害怕失败，希望成功能够一蹴而就。然而他们不知道，在他们躲避失败的同时也放弃了更大的成功。危机是不用害怕的，最要害怕的是我们没有面对危机的勇气；危机会带来进步，绕过危机，有时也就绕过了飞跃的机会。在遇到危机时，如果能随机应变，不仅能化险为夷，甚至还能收到出奇制胜的效果。
20世纪70年代的时候，阿拉伯国家为了能在阿以战争中占优势，便以拒绝输出石油来威胁支持以色列的邻邦。突然之间，全世界的人都恐慌起来，因为石油一旦缺乏供应，任何工业都要停止下来。特别是日本，没有了石油，日本的工业就像人没有血液一样。但是日本没有想到，这次危机为日本创造出一个空前未有的繁荣局面。
在石油危机发生之前，日本已经发明了节油小汽车，准备打入美国市场。日本已经囤积了大约70万辆小车子在美国西岸等候推销，但因为对市场没有把握，没有人敢提取那些汽车。如果没有石油危机的出现，日本的汽车工业恐怕就要破产了，但当石油危机出现后，人们知道了小汽车节油的特性，开始对它倍加青睐。于是，几乎是在一夜之间，那些小汽车被抢购一空，有人居然愿意付出比定价高出1000美元的黑市价来抢购。于是，在汽车工业的带动下，整个日本的工业开始腾飞了。
利用市场空白时失误也是一些企业老板容易犯的错误。
填补市场空白的工作意味着要对市场和消费者进行启蒙教育，需要大笔的投入，这就是开拓者的艰难。许多企业在开拓市场方面吃了不少亏，比较突出的是万燕VCD。
安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业，按照“人无我有”的理论，这是一个绝对值得投入的市场机会，后来市场发展火爆也证明了这个机会的正确性，但市场机会未必就是企业的机会，万燕投入大量的费用与精力做足市场启蒙教育工作，让消费者知道了什么是VCD，VCD与录像带相比有哪些好处，花大力气将VCD这棵果树培植成熟，等到采摘果实时却精疲力尽，丧失了后劲。因为在开拓市场时只有投入，没有回报，抽尽了企业的资金，使万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。
与此机会相似而结果却相反的是，可口可乐和雀巢咖啡曾经在中国市场上做了几年的启蒙教育，几年内只赔不赚，将可乐和咖啡培养成中国人爱喝的饮料，做成了中国的第一品牌，这不是一般企业能够亏得起的。
万燕和可口可乐的差别就是：可口可乐实力强大，在全球其他国家内已经占据了很好的市场份额，有资金实力和品牌优势来开拓市场。而万燕只是一个小企业，无法承担开拓市场的重任。因此，企业在填补市场空白时，要首先思考，什么样的市场机会才是适合自己企业的机会，否则，只能成为市场的辛苦开拓者却不是收获者。
从以上的案例来看，世界上所发生的任何一件事都带有双重性，即便是对我们的学习和工作造成极大破坏力的事件，也有其可利用的一面，而不应在遭受打击后，从领导者就带头打不起精神，而是要在危机中寻找机会给部下以鼓舞和希望，这样才能在遭受危机后也依然士气高涨，快速振兴。
