而实际的情况却是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。
韦尔奇上任伊始，便希望通过进行大刀阔斧的改革，改变这一现状。但是这项浩大的组织变革，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
事实证明韦尔奇是正确的。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。
在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。
2.激流勇“退”
在中国的文化里，大家普遍认可和提倡的应该是激流勇进，但是在有些时候，激流勇退也不失为一种明智之举。
在中国历史上，有一个激流勇退的经典范例，那就是陶朱公范蠡。范蠡是越王勾践的大臣，足智多谋，帮助越王打败了吴王，成就了霸业。但庆功会上独少范蠡，原来他隐姓埋名，逃到了齐国去了，临行前给另一个功臣文种写了一封信说：“高鸟己散，良弓将藏；狡兔已尽，良犬就烹。夫越王为人，长颈鸟喙，鹰视狼步，可与共患难而不可与其处乐，子若不去，将害于子。”而文种不信，没有选择激流勇退，而是继续伴随越往左右，却终成剑下之鬼。
美国美林证券公司的创始人查尔斯·梅里尔在1928年的股票市场中激流勇退，使得美林证券在1929年开始的大萧条中得以幸存。查尔斯·梅里尔是一个乐天派，虽然他出身贫穷，却靠个人奋斗跻身华尔街。梅里尔对股票投资有着惊人的洞察力，在1929年美国大萧条来临之前他预测到股市将会遭受重创，因此早在1928年梅里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票，几乎所有的人都对他的意见嗤之以鼻。但是梅里尔相信自己的判断，及时将公司的大部分股票兑成现款，从而让美林证券公司逃过了那场大劫难，梅里尔也将由于这一明智之举而永载美国金融界史册。
激流勇退不是懦弱无能，相反这是一种智慧，只有真正聪明的人，能够认清形势的人才能做到激流勇退。潘石屹及冯仑他们在处理此次危机之时真正做到了审时度势，果断退出。虽然，当时炒房的利润是非常诱人的，但是相比于企业生死存亡，一些暂时的利润绝对是微不足道的。正是因为他们在海南房地产市场的激流勇退才让万通得以幸存。
第五道坎：北上创业，坎坷荆棘路
北上探路的潘石屹走的并不顺利。由于在北京熟人较少，很多事情举步维艰。好不容易注册了公司，如何筹集资金又成了重大难题。甚至在成功开发了万通新世界广场之后，如何营销又成了“万通六君子”棘手的麻烦。可以说，北上创业路是布满荆棘，潘石屹要如何解决这些难题呢？
带着5万元差旅费来到北京的潘石屹，在北京各处寻觅着市场机会，不过由于初来乍到，在很长一段时间里都一无所获。
后来，通过朋友介绍，潘石屹认识了当时怀柔主管经济的领导。
由于这位领导特别开明，潘石屹与其谈得十分投机，在经过接触之后，潘石屹迅速地在怀柔注册了一个公司，并领了执照。
注册公司后的潘石屹在怀柔的龙山宾馆住了下来。一个偶然的机会让潘石屹有了更加激动的想法。一天潘石屹在怀柔县政府食堂吃饭，无意中听旁桌的人说北京市给了怀柔四个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。潘石屹抓住这个机会，走过去和怀柔县体改办主任边吃边聊。
潘石屹小心翼翼地问：“既然现在还没有人做，要不我们来一个行不行？”县体改办听了之后非常爽快地说：“好哇，不过现在可能来不及了，因为要准备六份材料，并且让下星期就报上去。”
获得这个信息之后的潘石屹哪会轻易放弃，于是他直接找到了北京市体改委主任贺阳。贺阳明确表示支持潘石屹，并说：
“这个是好事，以后都要按公司形式来组建，你们申报就是积极支持改革。”
于是潘石屹按照要求寻找发起单位，不过由于潘石屹在北京人脉并不广，这件事做起来并不容易。几经周折，潘石屹找到了一位朋友，他爸爸在煤炭部工作。在和他父亲商量之后，他父亲决定帮忙，找一找中国工程学会联合会和中国煤炭科学研究院。很快，潘石屹的想法得到了他们的同意，潘石屹终于找到了发起单位。
有了发起单位还要填注册资金的数额，潘石屹给冯仑他们打电话，商量这个事情。冯仑的意见是既然要做就要往大里做，不能小打小闹，能不能上亿，这样执照拿出来才有影响力。王功权他们也表示同意。
潘石屹后来回忆说：“咱们在海南待过，都比较迷信，8不就是‘发’吗？我们注册8亿吧，电话那头兄弟们商量了一下，都同意了。”就这样北京万通实业股份有限公司顺利上报，材料交上去之后，很快就接到了北京市体改委的批准，人民银行也马上批了。
公司顺利地注册了下来，但是烦心的事情也随着而来。8亿的股本金，这在当时是一个多么庞大的数字，该怎么到位呢？
而且当时规定，股本金必须在两个月内到位，超过两个月的期限，公司就直接取消。这些资金从何而来，成为了潘石屹他们最棘手的问题。
而且后来，潘石屹他们还接到了有关部门的一个电话说：
“你们捅娄子了，几个部委领导要联合听你们汇报工作！”潘石屹回忆这段往事时依然有些忐忑，“来到国家体改委，一进门，几十位‘大人物’排成一排，我在前面讲，一边念一边豆大的汗水不停地滴在材料上。”
后来，有了资金的万通在阜成门开发万通新世界广场。虽然潘石屹他们经历过海南房地产大潮，但是那都是一些倒买倒卖的投机把戏，对于真正意义上的房地产开发、营销，潘石屹他们的经验远远不足。如果营销不成功，整个项目就可能彻底砸掉，他们又该如何对万通新世界进行营销呢？
潘石屹的战术
1.利用广告招股
为了筹集8亿元的注册资本，潘石屹及几位兄弟焦头烂额，特别是在两个月的短暂时间里，如果用原来的办法，恐怕难以完成任务。情急之下，潘石屹想到了广告。利用广告的传播效应，让更多地人迅速地了解到我们的招股信息。潘石屹回忆道，只要我们的广告做的足够诱人，肯定有人愿意出资的，对于赚钱的机会很多人都不想错过。
于是，潘石屹他们在《金融时报》上做了一整版的广告，按国家体改委的规范意见，这个广告应该叫招股说明书，潘石屹他们起草时沿用海南时候的做法，写成“招股通函”。广告打出去之后，效果果然十分理想，万通不仅在规定的时间内成功地募集到了足够的资金，他们的做法还引起了国家体改委和人民银行的注意。体改委的领导要求潘石屹去汇报他们招股的实践经验。由于潘石屹事先并不了解情况，还以为自己捅了篓子，这才有了上文提到的潘石屹冒汗汇报的段子。万通的“股权证”
样本做的不仅规范，而且十分精美，体改委的领导对万通的做法给予了相当的肯定。
2.聘请专业人士进行营销招股成功之后的万通在北京阜成门开发了万通新世界广场。但是由于万通六君子对房地产的开发和营销缺乏经验，如何做成这个项目成了他们的心结。于是潘石屹给万通请了一位专业人士，他就是潘石屹日后在房地产界的死敌——邓智仁。
邓智仁那是刚刚从香港到北京淘金。他曾满腔热情地去拜访了几家大型的房地产公司，要求代理销售房子，不过由于他的理念没有得到他们的认可，他在那些房地产公司那里都吃了闭门羹。
当邓智仁找到万通公司时，潘石屹觉得邓智仁的理念非常专业，在当时的北京绝对是非常独特地方法。因此，潘石屹毅然决定接受由邓智仁来代理万通新世界广场的推广和销售工作。当时北京的房地产是完全的卖方市场，根本谈不上市场概念，邓智仁将香港比较成熟的市场营销、策划包装等手法带到万通新世界广场，立马在市场上引起轰动。
万通新世界广场的销售可以说是创造了北京房地产市场上的一个奇迹。万通写字楼的售价是3600美元/平方米，是当时市场价格的三倍。在开售的前六天时间里，潘石屹他们就拿到了5亿港币的回款，广场12月24日才动工，结果11月初就销售了百分之七八十，当时连一方土都还没有挖。就这样，他们实现了万通在北京的第一个辉煌。
北京万通新世界广场北誉为京城房地产发展史上一个里程碑，被《北京房地产》杂志评为“1994年杰出项目”。
坎外真经
1.用人之长
虽然潘石屹以及万通六君子的其他成员在海南时期有过房地产的经验，但是那时他们所涉足的房地产只是一种投机行为，他们在此过程中并没有积累下多少房地产开发和销售的技能。所以，在万通新世界广场的营销之中，他们没有盲目地按照之前的做法一以贯之，而是去找更加专业的人士帮助营销，并向专业人士学习营销技能。
如果潘石屹等人当时只依靠自己的力量，恐怕万通新世界广场的销售奇迹就很难出现了。
2.摒弃忧虑，保持激情创业必定是一项充满艰辛、荆棘丛生事业，如果创业者在遇到困难和挫折时总是充满忧虑，不能激发自己最大的能量去克服这些困难，那他就无法走远。因此，在创业的过程中时刻保持激情，全身心地投入到工作之中，才能为自己的前进提供长盛不衰的动力。
阿里巴巴的马云就是一位充满激情的创业者。曾经，马云面临破产风险，他去向软银集团董事长融资，结果仅用6分钟时间，孙正义就决定给马云投资2000万美元。难道是孙正义疯了？要知道，当时的马云没钱、没名、没经验，而孙正义是亚洲首富。
后来在杭州举行的第二届亚太中小企业峰会上，马云也忍不住询问身旁的孙正义，“我有一个问题，为什么当年，你只用6分钟时间就决定投资2000万美元给处于互联网寒冬的阿里巴巴？”孙正义是这么回答的，“当年我投资给杨致远，是因为我从他的眼睛里看到了热情，看到了力量。所以，雅虎刚刚创立时，我投了1亿美元，帮助他更快地取得成功，在世界范围里取得成功。同样，我见到你的时候，你一无所有，中国的互联网行业也仅仅是刚起步。但是，你的双眼冒光，闪烁着梦想和激情。我觉得你和杨致远一样疯狂，所以我决定投资你的公司。”
激情使企业家不畏风险，卓有成就的创业型企业家往往都是嗜好刺激的人，他们对获得越来越多的成就的激情使其具有赌徒的性格，对失败的害怕不能像吓倒其他类型的人那样吓倒它们；激情让企业家充满魅力，只有有激情的人才能够感染别人，企业家首先用激情激励自己，然后他才可能取激励别人；激情让企业家坚持不懈，“只有坚持不懈，才有可能成功。”在成功之前，必然要经历一次又一次的失败，唯有用激情才能在困境中保持斗志，战胜困难，战胜自己。如果潘石屹他们当年没有创业的激情，可能早就被眼前的困难吓倒了。
第六道坎：意见不合，分道扬镳
通过万通新世界广场赚取了大量资金的“万通六君子”胆子越来越大，公司开始涉足许多陌生领域。但是，在公司不断扩张的过程中，“万通六君子”的经营理念却发生了严重分歧，尤其是潘石屹与冯仑的矛盾，已经到了不可调和的地步。最终，万通六兄弟不得不选择分道扬镳，各走各的路。
但是，分家涉及到各自利益，很容易引起矛盾，万通六兄弟的分家能够和平进行吗？分家后的潘石屹又将何去何从？
万通新世界广场项目完成以后，万通积累不少发展资金，于是万通开始走上快速扩张的道路。他们的第一个举措是收购北京电影制片厂，连当时制片厂的厂长都到万通上了半年班，但是很可惜，这次收购最后以失败告终。到了1995年，万通扩张的触角已经伸进了房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券、航空等多个领域，地盘也扩展到北京、海口、西安、沈阳、武汉、深圳等多个城市。
但是，迅速的扩张也给公司带来了诸多问题。业务发展到多个领域，各个地区之后，各地的公司都需要钱，万通的开支一下子大了许多。迅速扩张很快使原来挣的钱所剩无几，确切地说，万通当时已经捉襟见肘。北京万通新世界广场虽然卖得很好，但账上已经没有钱了。
随着收支的不平衡和地区发展差异，几个合伙人在理念上出现了分歧。冯仑回忆当时的情形说：“我们在利益上没有太大的纷争，所有问题的根源全部是经营思想的不同，在于钱往哪里投。你想往东我想往西，大家说不到一块儿去，于是争吵就不可避免。大约有一年时间，大家一开会就吵，几乎天天吵。”
这段时期，潘石屹还抽时间去了一趟欧洲。短暂的欧洲之行，让潘石屹感触良多。潘石屹发现，欧洲人越有钱越低调，不像国内有些人挣了钱一定是金链子、金戒子、带名表，面部表情也一定要怎么样怎么样。另外，欧洲人对历史，对文化的尊重也令潘石屹十分钦佩。此时的潘石屹越来越发现，大张旗鼓进行扩张的万通集团其实存在诸多弱点，与自己心中所想的发展道路已经严重偏离。
1994年秋天，万通六雄在广西西山开会，这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上看，“万通六君子”的矛盾是因潘石屹和冯仑而起的，简单地说就是，当时的冯仑要扩张，要干事，而管钱的潘石屹却不给钱，矛盾因此变得尖锐起来。
这一冲突的背后，其实是价值观的问题：冯仑以江湖义气和太极拳事缓则圆的方式聚合众雄的价值观，已经开始与企业的发展出现了某种不平衡。这可以归因于冯仑内心蛰伏不息的英雄主义情愫与商业现实之间的冲突。
此外，从人事的角度上来说，当企业做到一定的规模，大家都太能干，而且都是老板之才，这本身就会有问题。
