我刚刚做完一个测试新店产品信息和价格标签的项目。我的客户已经为消费者制作了新的产品信息，告诉人们各种不同产品如何使生活更轻松，并希望了解这些信息在多大程度上能帮助人们选择正确的产品。很多公司可能会在深度访谈或焦点小组中对产品信息进行测试，并让目标消费者讨论这些信息的用处有多大；其实，本应该使用其他测试方法。现在假设我们已经使用了这种方法，这种调查能有多可靠呢？
A 这是对行为数据的分析吗？不是。
F 消费者是处于一种真实心态吗？有可能让消费者保持真实心态，但绝大多数此类调查，由于提问交流的特点和主持人风格的影响，要么激发挑剔的父母自我心态，要么激发平和理性的成人心态。
E 环境（或情境）有多真实？再造店内环境相当困难，而且造价高昂。
C 调查的关注点是秘密的吗？不是秘密的，是公开的。
T 给消费者反应的时间范围与消费者通常的反应时间匹配吗？几乎可以肯定地说，是不匹配的。访问所用时间比阅读符号所用时间要长得多，但这可能会记录消费者的初始反应，并用来评估信息的影响。（不过，访谈的其余时间用来做什么呢？）
我认为此种方法很难让人们产生信任感。消费者会不自然地接触信息，并用不同于平时的方法来处理信息，这样做会给调查带来很大风险。
摒弃虚假的结果
如果我说“问人们想要什么，然后听他们回答”这样的传统调查方法并非完全无效，你也许会感到奇怪。我的意思是，“调查”这种存在欺骗性或问题的方法，可以用来为决策（正在被采纳的决策，或是对一个组织的战略计划产生影响的决策）提供最终的无意义的保证。的确，有些人回答问题时不可避免地会偶然说出某些能触发一个好想法、能带来积极改变或是值得据此采取行动的话。但这里的关键词是“有些人”，如果人们通常都具有这样准确的反省能力，那么心理分析医生就可以被两行计算机程序??码来代替了，这个程序只需问病人有什么问题，然后让病人按照他们认为最好的方法来解决这个问题就行了。这些敏锐的观察或创新，并不是也不可能成为有意识地访问过程的可靠结果，因此询问更多的调查对象的唯一好处，是增加了遇到确有如此洞察力之人的机会。当然，一个人的评价是否有价值，是一个定性的判断，其价值体现在能引发联想或是强化决策者心中的成见。
只问一个问题肯定是不行的，而多问几个问题会使提问过程更可能影响收集到的答案，如此看来，大规模、长时间访问的市场调查很值得怀疑。然而，这通常正是市场调查行业如何界定所提供内容的价值的方式。
从这个角度考虑，我们就应重点关注此类市场调查的方法和价值。确实需要向很多人提问吗？需要一个“经过培训”的主持人来提问吗？每个受访者的话都详细加以报告，这可能有帮助吗？最重要的是，这样的过程应投入多少成本？每个有决策任务的人将他们自己置于相关利益人群之中，结合他们在决策中的地位（不管专家将他们置于何种地位），让无意识和有意识刺激激发他们关于应该如何去做的想法，这样不是更好吗？
熟练的观察，特别是那些能深入理解消费者心理的观察，能够在人们行动时真正洞察人们如何以及为何采取行动，同时也能认识到做什么可以影响消费者。然而，如果一名机械师通过你的车所发出的声音就能诊断出车的毛病，而不是把车拆卸得支离破碎之后才找到问题，这样的机械师就最有用。同样，调查的价值并不在于其规模，而在于发现问题并提供恰当的解决办法的能力。
获得竞争优势
将来，能胜过竞争对手的公司，要能凭直觉或是通过努力准确理解，顾客的购物行为是无意识与意识互动的结果。这种形成于社会心理学和神经科学的认识，为我们提供了一种洞察，能帮助解释消费者为何采取行动以及为何在抽象情境中似乎合乎逻辑或是得到消费者支持的看法和态度，却在现实中行不通。
有关大脑如何运转的科学认识发展得十分迅速，但距离我们能读懂思维或是准确预测人们做什么还有漫长的路要走。设计者们知道最好能创造一个有吸引力的零售空间来销售产品。那么，理解诸如颜色、气味和情境这些外围元素如何明显地改变人们认知产品的方式，就有益于为设计这样的零售空间提供科学认知。
人类大脑对无意识过滤作用的影响正被更深入地理解，这为各类组织更好地与其顾客保持协调、更有效地向顾客营销提供了机会。从历史来看，营销一直在处理消费者的“需求”问题，然而谈到消费者行为时，更重要的是消费者的无意识关联如何管理、无意识恐惧如何克服以及不适的困惑如何避免。
无意识的错误归因使人们把一件事所引发的看法投射到另一件事上，这种无意识错误归因本质上就是无中生有的问题。很多时候，通过研究人们受影响的方式，很容易理解那种没有任何无形的、自觉评估收益的成功是如何取得的。几年前，我参加了必胜客一款新比萨产品的推广活动。公司对一款有更大浇头的比萨的概念是：肉层更厚实，蔬菜层更厚，用更吸引人的红洋葱取代白洋葱。这种产品做好后提交给一群高级管理人员和经理，他们每个人都承认这款比萨看起来更开胃。在接下来的几周里，产品开发团队开始寻找烹饪必需的材料，并确定产品的最终价格。
当这款产品及其成本方案一起提交给董事会申请批准时，总裁十分担心。因为这款比萨所用的新材料价格更高，但公司并没有打算提高比萨的价格。产品开发团队成员被派出去继续改进，用料价格更低的改进产品被提交上来，经过一系列会议讨论，董事会最终认为这款产品上市的时机成熟了。遗憾的是，到上市最后期限临近时，本应该在产品开发伊始就考虑的客观条件发生了变化，而且浇头被减少了很多，有人将现有比萨与新款比萨放在一起，他们发现只有用精密的测微计才能测量出这两款比萨浇头的不同。
新品推广继续进行，公司向全美国宣布其“新”产品上市了。上市没几天，总裁便紧急约见我们几个人。此时他不失时机地忘了自己曾参与推动减少浇头成本的事，他要求我们搞清楚，为什么餐馆管理者反映新比萨看起来似乎与先前的比萨没有什么不同。
如果必胜客公司能以标准的比较法作调查，就不会让餐馆管理者得出成本管理后的“新”比萨与现有比萨完全一样的结论。那样的话，公司几乎肯定不会推出这款产品。然而，必胜客还是受到诸如名人广告、促销活动、人们想要购买这款产品、产品上市会取得成功这些因素的刺激，从而无意间作了一个市场调查公司会拒绝做的成功的新产品现场测试。
开发成本低廉且有意义的现场测试方法，远优于调查人员的“剪刀加糨糊”法和召集一个焦点小组，这需要充分理解影响消费者行为的微妙因素。社会心理学上很多有趣的实验都利用控制实验法，即在受试者不知情的情况下，改变一个变量来观察其反应。通过这种方法可能会发现，措辞中一个符号的简单变化会极大改变符合某种要求的人数比例，是应该谨遵医嘱还是重复使用旅馆的浴巾，或者一句措辞到位的道歉比把钱放在顾客手上更能缓解顾客失望的感觉。
有一家企业相当成功地享用了现场测试数据带来的好处，这便是世界上最大的时装零售商之一Inditex集团。公司认真监测其新产品的销量，收集各个商店主动提供的反馈，同时每季都会对将近一半的服装进行改进。从根本上讲，公司经营的每一天都是对来自73个国家、4 000多家店铺的实时测试，而且公司积极了解每时每刻的市场动态：不仅包括正在销售哪款衣服，还包括衣服的颜色、型号和样式。公司的营销、设计和生产全部依据反馈作出反应和调整，借此其成功品系得以延续、升级并不断发展壮大，而那些反响不好的品系会很快被撤出并被取代，而不必有过多的库存积压。公司使用的这种方法不仅反馈速度极快，还聘请雇员在与消费者相关的业务中做专家，而不是将其外包给市场调查机构。Inditex的首席执行官相信，商店管理者乐于以此种方式为公司作贡献，并因此而工作得更好。对此我们很容易理解。
我们即将迎来理解消费者的曙光这一激动人心的时刻。社会心理学、影像学以及秘密跟踪购物者行踪的许多技术的发展，为我们提供了了解人们所为及其原因的新洞察。但由于技术诉诸我们自觉意志的自负观念，或是由于要迎合那种将便利性置于准确性之上的愿望，因此技术也诱惑人们以牺牲准确度为代价来换取收集消费者意见的快捷。
那些自愿不再依赖传统方法进行市场调查的组织最终会获得丰厚的回报。我们已经认识到，消费者尚没准备好告诉我们他们现在或将来如何行动，由于已经开发出进行评估和测试的其他方法，因此我们可以了解到消费者对企业更准确的认知。使自己摆脱迷信的好处，是有机会为自己的成功负责，同时有机会从失败中吸取经验教训。你得以升迁并非因为吉星高照，而是因为你工作做得好。与此相同，一款新产品值得推广，并非因为焦点小组的成员证明它值得推广，而是因为有人看到了这款产品的机遇。
当然，许多人认为市场调查可以提供风险最小化的依据，在这种情况下，企业在发展过程中如果没有市场调查可能会感到不舒服。尽管如此，诚如我前面解释的，这并不意味着企业的成败均系于市场调查，更确切地说，我们应该重新评估什么可以、什么不可以通过消费者来证实，同时承认理解消费者“想法”的关键在于对他们的真实行为进行研究，而不是在请他们来思考问题时，通过其所说的话来理解他们。
可能没有哪家公司能像苹果公司那样证明这种方法的好处。苹果公司已经认识到联系和了解消费者的需要，与试图将这些人统一为代表性数据的徒劳尝试之间的重要区别。几乎没有人怀疑苹果公司可以制造出能真正引起消费者共鸣的产品，然而正如史蒂夫·乔布斯对《财富》杂志所说的：“我们不作任何市场调查。”苹果公司是这样一家公司，雇员就像公司欲向其销售产品的人，他们开发那些确实让自己感到兴奋的产品和服务，然后怀着真实感受到的对自己创造物的激情和信心，将这些产品或服务推向市场。
