为什么我们难以接受新鲜事物？
得到新东西的想法对很多人来说既兴奋又有吸引力。然而，这种对新奇的爱好，有时强烈到我们认为这就是我们明确渴望得到的东西，而这掩盖了一个事实：我们的第一直觉往往非常谨慎。
“新可乐事件”当中就提供了理解消费者心理的办法，至少是部分答案。我们是如何确知当时那个市场调查没有发挥作用，以及决策完全是误导性的呢？因为该产品已经推出，而且我们知道后来发生了什么情况。现实说明“新可乐”无法替代原产品，而抽象的意识评估则无法证明这一点。消费者抱怨不断，希望原产品能重归市场。尽管调查表明“新可乐”具有口味优势，但当抱怨声浪再次出现时，“新可乐”的市场占有率已跌至3%。
必然有许多因素影响了消费者的反应，并导致“新可乐”没有取得成功：批评配方的改变成为一种时尚，媒体传播着消费者不满意的信息，以及此后被描绘为“令人难以理解的愚蠢”的营销。然而，所有这些因素（更不用说还有无数其他因素），都可能会在任何抽象的调查研究和实际购买之间出现。
当然，现场测试没有必要在全国进行。你可以进行各种不同程度的测试，如将某一商店的某一货架上的产品向高层货架调换。是的，营销支持可以被纳入进来，也可以被模拟，而这种营销支持的程度会受到测试规模的限制：发起一场电视广告宣传活动来宣传单店的测试产品并不现实，这样一来，单一产品所花的费用会不成比例地抬高。然而我会证明，捕捉消费者的真实反应，尤其是获悉无意识心理反应，其好处要远远胜过这些限制。如果产品销售状况不佳而你决定强行推进，那你至少要对营销的困难程度有一些了解。
在需要测试一个想法的时候，现场测试无疑是最直接的方法：在一个现实生活环境中测试某一构想，并从适当谨慎的距离处观察因此出现的情况。有一种观点认为，一个想法可以用概念的形式表达出来，并将之传达给一些（或多或少）潜在的消费者，这个想法的潜力会被准确评估。这种观点可能很有诱惑力，但并不可行。
因此，我们面临的挑战，是开发出一种现场测试方法来检验新想法或其他备选想法。网络零售商改变其销售页面的元素或其产品结构，都是评估实际发生情况的相当好的途径。他们甚至可以进行分开对比测试，引导消费者随机浏览其网站的多种不同版本，从而在环境影响因素相同的情况下进行最广泛的对比。
我认为很多消费者在被问到时未必会说，他们希望从更少的产品中进行选择，或是当你拿走一些产品时，他们会说剩下的选择余地更大，但这确实是我的一位零售商客户发现的情况。当某一类视觉干扰减少时，人们乐于投入更多时间，他们发现区分产品更容易，也更容易找到对他们有潜在吸引力的产品，因此他们更喜欢更小范围内的选择。
现场测试还有一个常常会让人吃惊的优势，即某些因素发挥作用并不是由于最初设想的那种原因。在这种情况下，一个新方案因没有被调查对象接受而可能已经被最初的市场调查否决，却会因原先没有考虑到的某个偶然因素而变得有效。环境心理学家帕科·昂德希尔讲述了他的经历，当时他应一位软饮料生产商的要求，对超市新的产品摆放方式进行评估。他到了那家超市，发现这种产品在地上摊开一大堆，并没有按计划摆在货架上。昂德希尔让这家店保持这些产品原地不动，然后对顾客进行了一整天的观察。结果他发现，与该公司通常的销售情况相比，更多顾客注意到了这些产品。
在我自己的工作经历中，曾有一位客户开了一家新店，不过不仅没能使顾客更多购买产品，也没能改变顾客对店内产品的认知。但我的观察提醒了营销总监，使他认识到另一家店不经意间已经创造了一个成功的模板。原来，那家店由于受空间限制而把店内设计搞得与众不同。结果证明，那位营销总监是对的，那家店成为这家新店后来重新设计的模板。
中小企业主始终可以通过这种方式进行学习。戴夫·拉卡尼是一位作家兼企业顾问，20世纪90年代时他拥有一家电脑配件商店，他讲述了当时的一段经历。通常情况下，他会将零部件分装到箱子里，以便顾客能轻松找到他们需要的零部件。但是有一次，他到商店太晚了，没有时间将已经送到的货物进行分类，也无法在人们开始购物之前将那些产品分装好。但他发现人们“变得很兴奋”，开始在混装的箱子里翻找他们想找的零部件。由于产品没来得及标价，因此他让人们说出他们自己认为合理的价格，结果他发现，人们给出的价格几乎比他平常的要价高出25%。
我在一家连锁餐厅的营销部工作时，主要负责管理库存的各种饮品。我查看了销售数据和成本价格后，发现了一个明显的问题：我们销售的大部分啤酒耗费了超过15%的成本，从而使我们的利润空间相对较低。我提议用另一种我们能以优惠价格进货的啤酒替代现有啤酒；事实上，由于该替代品的生产商热切希望能持续供货，我们能够以比我们现在销售的其他啤酒优惠的价格进货。然而经理有些担心，因为我提议要下架的啤酒是英国最流行的品牌，所以他要求我首先调查消费者的反应。尽管我也负责市场调查，但我认为绝对没有必要询问消费者。我们要问他们什么呢？对话不外乎如此：
“您希望在这里买不到您喜欢喝的啤酒吗？”
回答似乎毫无疑问是“不”。
“如果我们这里没有那种啤酒，您会怎样？”
“去其他地方！”
这样的调查结果很容易吓得企业不敢作出一些我确信有利可图的决定。任何人选择在我们餐厅就餐，肯定不是因为能在这里买到那种啤酒。我说服公司先在一个地区进行一次测试，在改变了供应的啤酒后，啤酒的总销售量保持不变，但利润飙升了。很快，这种改变推广至这家餐厅的每个连锁店，均收效良好。
现场测试的关键挑战在于要避免让消费者意识到正在测试什么，从而导致消费者有意识地思考正在被调查的问题后出现非自然的反应——市场调查会很自然地鼓励调查对象从无意识到有意识地思考调查中提出的问题。即使有时不可能不在测试中影响调查人员，因而需要预测他们的易感状态以及不排除传递给消费者的可能性，但这要远远优于直接询问消费者想法的方法。此外，在保持现状不变的情况下，通过建立一个控制条件，可以将调查人员的易感状态也纳入测试的影响因素，至少他们意识到测试正在进行这一点可以考虑进去。
仔细考虑一个现场测试的规模非常重要，特别是涉及消费者行为特点时更需如此。有一种理性的观念认为，让人们意识到一种产品能满足其要求，还能以他们接受的价格买到这种产品，那么他们就会去购买；然而很多时候情况并非如此。如果你有一种产品（如在超市出售的罐装豌豆）在消费过程中与顾客的互动关系不受其他因素影响，那么进行单店测试是合理的。很多人会定期在某一超市购物，他们在超市时会无意识地“注意”罐装豌豆，也会购买这种产品。另一方面，如果你的产品是在他人在场的情况下被消费的，比如一种饮品，那么就在一段时间内去几个酒吧，观察和你一样的人消费那些产品的情况，这将对你是否该继续努力推广这种产品产生重要影响。此外，如果消费者一有机会就购买这种产品，而且能轻松重复购买，那这种产品就有更多机会取得长期成功。如果由于消费者光顾了另一家商店，他们像往常一样不知不觉地购买了另一种产品，那么他们就不太可能对该产品产生亲近感，也不太可能养成频繁购买的习惯。
找到一种能对产品、服务及营销传播理念进行现场测试的方法，是评估消费者反应的唯一可靠方法，但该方法还远没有大规模推广。的确，这种方法的费用可能比较高，而且还有一些原因使其不能全面推广，例如，为一个小测试而搞一次大型的广告活动，并非总是具有技术或经济上的可行性。然而，考虑到无意识心理在消费者行为中的作用、情境（环境）和心态在消费者反应中的重要性、调查中问人们对某事物的看法以及未来要做什么等问题会出现反省畸变或人为解构现象，可以说现场测试是仅次于产品推广的最佳选择。恰当地观察消费者对测试的反应，如果这种反应与现状相关，再对两者进行对比，我们就可以获得真正的消费者洞察。
以此种方式进行的测试面临着巨大的挑战，因为绝大多数公司迷信市场调查，所以几乎不考虑采纳现场测试方法。然而，当人们考察某些行业时，市场调查失败的证据便会立即显现出来，比如图书出版、计算机游戏、电视节目制作公司以及向市场投放无数失败产品的电影业。难道在这些生产活动启动之前，不应该进行消费者测试，以节约生产时间和生产费用吗？当然应该，但是出版商不把收到的所有手稿交给调查公司进行焦点小组评估，因为他们知道无法预测什么图书会成功、什么图书不会成功。
只要承认市场调查的局限性和现场测试的优势，公司就有机会重新考虑如何去开发新产品，不然，这可能会给市场调查留下误导空间。目前，有太多的组织以调查的方法（能轻而易举地拒绝一个好想法或是支持一个坏想法）来校准自己的项目。公司通过为开发项目承担责任、寻找其他决策途径来决定发展什么，特别是通过对现有消费者行为进行精准观察，能够极大提高成功的概率。即使失败也有机会从中吸取经验教训，而且，公司通过移除征询到的消费者意见中的异常变化，可以更准确地判定企业发展过程中的哪些方面导致了失败。
我以前提过，许多大公司的职能被视为努力复制企业家的行为模式；目前，虽然市场调查还无法为企业家作出判断，但它却悄然成为企业家判断的替代品。这些企业家们的想象力、韧性和灵活性，而非那种所谓市场调查能看透消费者内心并向消费者传递自己需求信息的神秘力量，使企业家们具备了抓住机遇的能力。正如没有企业家能把每件事做好一样，这种用市场调查替代企业家判断的模式注定无法成功，但通过使用现场测试方法，公司可以开始学习如何去赶超创新，同时提高通常能有助于商业成功的灵活性。
如果由于没有意识到消费者无意识反应的重要性而导致一个错误想法被调查证实有效，并被进一步实施，那么公司这时就要花很长时间在复杂的商业链中寻找销售不尽如人意的其他原因，比如：“通过调查，我们知道消费者青睐这种产品，我们肯定是做错了别的什么事。”而如果成功的指标是那些销售数据，那你就很有可能看出消费者对你的活动的准确反应。
现场测试要求人们作出的真正选择，是那种能产生可测量的真实结果的选择，比如用某一新产品来替代现有产品，这种行为的风险与机会成本是什么；移除根深蒂固的行为模式从而注意到一些不同模式，这样做的必要条件是什么；对于看起来繁忙的零售环境的无意识过滤以及现实购物的干扰因素，如何去克服等。
正如我在前面章节中提到的，有些常见的心理特征通常会影响人们的行为，尽管这种心理特征常常与人们宣称的自相矛盾。任何营销活动要想取得成功，必须注意这些无意识特点。如果可口可乐公司理解这些特点，它可能就不会被描述为“世纪营销失误”的缔造者。
无意识提醒你规避风险
得到新东西的想法对很多人来说既兴奋又有吸引力。随意看一眼发达国家的发展步伐以及人们接受新产品的速度，即能发现有力的例证，这说明我们对创新具有同样的渴望。然而，这种对新奇的爱好，有时强烈到我们认为这就是我们明确渴望得到的东西，而这掩盖了一个事实：我们的第一直觉往往非常谨慎。无意识在保护我们的过程中发挥着作用，这与我们对自我的有意识认知之间存在矛盾，可以轻而易举地阻止我们选择新事物或不同的事物。
让我们认可自己具有这种风险规避的倾向有点儿困难。毕竟，对于你购买的新产品，或是别人送给你的新东西，你有着全部积极正面的心理关联：郑重地打开盒子、对第一次体验的期待以及第一次使用时的激动。但这些掩盖了这样的事实，即日常生活中，你经常无意识地决定不去作新的尝试：按相同顺序穿鞋子，每天购买同一份报纸，看某个以前已经看过许多遍的电视连续剧。
1984年，丹尼尔·卡内曼与特沃斯基进行了一次实验，凯文·霍根在其《影响力的科学》一书中对此进行了详细叙述。这个实验要求人们从下面几组选项中作出快速选择，从而比较人们对风险的反应：
第一组
选项A：肯定能得到240美元
选项B：有25%的机会得到1 000美元，同时有75%的机会没有任何损失
第二组
选项C：肯定损失750美元
选项D：有75%的机会损失1 000美元，同时有25%的机会没有任何损失
研究人员发现有73%的人同时选择了A、D，仅有3%的人选择了B、C，尽管后者是更好的选择。人们可能喜欢这样的观点，即认为自己对于新观念是接受的，而且自己愿意冒险，在焦点小组中告诉市场调查人员他们会购买出示的产品，这样做并无个人风险。然而，在作出真正的购买决定时，无意识心理想要避免风险的愿望往往会使新产品不再那么吸引人。
在孩子身上，很容易以一种不同的方式来证明此类损失规避。问孩子们喜欢什么玩具，据此列出一个表。然后告诉他们，你要扔掉一些他们没有提到的玩具（这些玩具太孩子气了，他们不再玩这些玩具了），这时孩子们就会强烈要求留下这些玩具。
由于某些原因，很可能是因为进化优势，人们感受损失远比感受收益要强烈得多。有时我会在业务介绍会上向客户证实这一现象，方法是向某个人要10英镑，然后把这10英镑给房间里的另一个人，接着继续开会，就像什么事情都没发生过一样。现场观察可以看到，损失这笔钱的人无法再专心做其他任何事，而得到这笔钱的人会感到惊讶并表示感激，但不会长时间想着此事。你自己肯定经历过这种情况，即你察觉自己丢了什么东西。找回这件东西的渴望会占据你的全部身心，即使它微不足道，可一旦找到了，发现的乐趣很快就会消失，而你担心的事也会悄然回归生活原本乏味的状况，然后消失。
