包头市商业银行的目标是要打造成为一个与国际接轨的品牌银行。短短七年，该行能够由小到大，由弱到强，行长李镇西的管理理念起了决定性的作用。他提出了以“评价体系、管理者和团队素质、组织优化、创新能力”提升城市商业银行核心竞争力的理论，并推行了无指标考核、无障碍管理、无障碍服务的“三无”管理和“赛车”工作机制。通过加大学习培训力度，包头市商业银行全力打造学习型团队，提高了队伍素质。包头市商业银行打造作业系统、营销系统、组织推动“三大系统”，进行了组织优化，并且持之以恒地开展科技创新、业务创新，以实践来验证这一理论。李镇西的“高起点设立目标，然后分析环境和条件，采取灵活多样的措施分阶段组织实施”的工作方法，使包头市商业银行每年迈上一个新台阶，探索出了一条城商行可持续发展的道路。
21世纪是知识经济时代。知识经济的到来强烈地改变着经济发展的规律、经济增长的方式和经济制度。相应地，银行的管理原则、管理组织和管理思想、管理理论也需要发生根本性的转变。新时期的中小商业银行如何适应这一新型的经济形态，并获得生存和发展，成为新时代的紧迫课题。
为了适应上述变化，中小商业银行必须及时地调整自己的管理模式。和工业经济时代一样，构成一个企业成长壮大的关键因素是它的核心竞争力，只不过随着经济形态的不同，核心竞争力的内容和组成发生了根本性的转变。在金融行业，最有竞争力的银行是那些进行了有效管理的银行。中小商业银行要尽可能地通过管理艺术来重塑、提升自己的核心竞争力，以适应新的经济形势。
§§§第一节用管理打造企业核心竞争力
从人类社会经济发展史来看，农业经济、工业经济、知识经济三种经济形态先后交替，不断演变发展。知识经济始于20世纪90年代初，并以知识为核心经济要素，其外在表现形式就是互联网的出现和数字化时代的到来。
我们知道，在知识经济时代，企业间的竞争就是核心竞争力的比拼。在人才流动更加频繁，金融产品的同质化日趋严重的今天，中小商业银行尤其需要向管理要效益，通过管理获得核心竞争力。
一、通过组织设计获取竞争力的基础结构优势
针对组织优化问题，包头市商业银行全力打造三大系统。整个组织体系划分成三块：第一组织推动系统，第二作业系统，第三营销系统。组织推动系统主要是银行的整体设计和推动，像战略制定、人才管理、企业制度都是组织推动系统的任务，组织系统，要求管理层和服务部门进一步树立服务观念，决策要执行有力。作业系统主要任务是做好后台的服务，这就要求作业系统人员不断提高业务技能，提高服务意识，为客户提供高质量的服务。作业系统，就是正确做事。就是按照制度和流程严格的地做就可以了。
营销系统主要是培养客户的经理，真正建立高素质客户经理的队伍。营销系统是产品转化为经济效益的关键，是银行和顾客接触的主要层面。在包头市商业银行的工作报告中，作业系统、营销系统是分别评价的。这就实现了目标和管理分开，营销和作业分开。
1.知识型组织与传统型组织的比较
知识经济的发展要求企业改革传统的组织形式，构建出一个新的知识型组织形式，以便于在公司内迅速创造并传递新的信息源，以获取以知识为基础的竞争优势。管理大师彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）认为，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1／3，其组织类型更像是医院或交响乐队，而非典型的制造企业。戴维·A·加文（DavidA.Garvin）认为应建立学习型组织，并将之描述为：系统化地解决问题，采用新方法进行实验，从过去的经验中学习，从他人最好的实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识。知识型组织与传统型组织的比较
2.企业组织设计的源动力
交易成本是企业组织机构优化的源动力，其硬件基础是信息技术系统的建立，具体表现为：
（1）信息技术系统降低了企业内部的管理成本；
（2）信息技术系统降低了企业组织间的交易成本；
（3）信息技术系统改变了企业与消费者之间的联系模式。
3.知识型组织设计模式
知识型组织的特征是扁平化、柔性化、虚拟化。主要结构为“网络一层次型”，包括六个系统：（1）管理系统；（2）文化系统；（3）知识交流系统；（4）组织系统；（5）支持系统；（6）技术系统。这六大系统的具有各自的具体含义和特点。
（1）管理系统：在知识型组织中，领导者和管理者通过五种方式以支持个人和小组的学习和发展。
a.建立学习行为的榜样；
b.提供有利于学习的系统；
c.鼓励员工创造新思想；
d.确保知识和学习的传播；
e.共享领导。
（2）文化系统：文化是把组织连接在一起的粘合剂。组织的文化包括整个组织共享的心智模式、价值观和员工的行为标准。
a.必须支持和奖励学习和创新行为；
鼓励员工的不耻下问，以及员工之间的交流；
b.提倡员工的冒险和实践精神；
c.允许员工犯错误，并把错误看成是最好的学习机会；
帮助员工树立正确的价值观。
（3）知识交流系统：一个自由的、开放的知识交流系统是学习型组织的血液循环系统。
a.能创造有用的新知识；
b.能使员工接触到战略信息；
c.有利于外部环境的扫描；
d.有利于知识在组织内的传播；
e.促进员工相互支持。
（4）组织系统：知识型的组织结构。
a.应克服组织内部部门划分的障碍；
b.有利于跨部门、跨组织的工作和学习。
（5）支持系统：良好的业绩支持评价系统。
a.作为组织发展的指示器；
b.确认有待发展的领域；
c.跟踪员工个人的发展。
（6）技术系统：技术能改变工作和学习的方式。
a.使接触商业和战略信息成为可能；
b.提供更有效的学习方式和过程；
c.促进团队的学习。
二、通过专业智能化管理营造内部竞争力
知识经济时代，实际上是从后工业时代开始，企业成功与否更多地依赖于智能水平和系统能力，而不仅仅是有形资产。员工智能的管理（并将这种智能转化为有用的产品和服务）正迅速地成为当今社会最重要的管理技能。
詹姆斯·布莱恩·奎恩（美国达特茅斯大学教授）等人认为，组织的专业智能表现为四个层次：
（1）认知知识（知道是什么）：是对某个学科的基本了解。
（2）高级技能（知道是怎样，即诀窍）：将“书本知识”转化为有效的技能。
（3）系统理解（知道为什么）：是关于某个学科因果关系的深刻理解。
（4）自我激励的创造力（关心为什么）：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。
通过企业的专业智能管理营造内部竞争力的主要途径有：
1.开发专业智能。具体方法：（1）雇用最优秀的员工；（2）加强早期开发；（3）不断增强专业挑战；（4）评价与淘汰。
2.充分发挥专业智能的潜力。具体包括：（1）使专业人员能够在系统和软件中获得知识，提高他们解决问题的能力；（2）鼓励专业人员共享信息；（3）围绕智能进行组织。
3.再造公司的研究活动。包括：（1）对新工作方式进行创新；（2）通过创新进行学习；（3）在公司的所有层次进行创新，而不仅仅是在公司的研究部门；（4）从“创造公司”的角度进行创新；（5）同顾客一道携手创新。
§§§第二节对提高中小商业银行管理方法的思考
中国加入WTO后，金融市场开放大限一步步逼近。我国中小商业银行既有船小好掉头的独特政策优势，也有管理薄弱的劣势。只有认清当前中小商业银行的管理现状，才能对症下药，最终提高自身的核心竞争力。
一、中小商业银行的管理现状及原因
目前，部分中小商业银行存在着经营效益欠佳，有的甚至难以维计的现象。其主要表现一是资金紧张，矛盾较大，收息率低下，信贷风险比较严峻，支会困难，造成不良的社会影响；二是资产质量不高，盈利每况愈下。旧的亏损尚未弥补，新的亏损又在增加，亏损额不断递增；三是管理模式不尽合理，形成巨额的费用支出，为已债务累累的机构雪上加霜。
造成以上效益低下的原因在于，一是部分金融机构盲目追求发展速度，忽视质量和效益的管理。表现为经营规模上超负荷运行，盲目扩大信贷规模，大量拆借资金，有的甚至结算压票，投资组合单一，不讲成本效益，既不利于分散风险，又不利于提高效益。机构设置只求多而全，不讲效率，使得筹资成本不断上升。二是信贷资产质量低下是影响中小商业银行经营效益好坏的又一原因之一。贷款为中小商业银行投放资金得效益的主要途径。但由于有的中小商业银行，内控制度不健全，管理人员素质不高和受不正之风等的影响，促成了信贷质量不高，风险加大。其表现是：信贷资产结构不合理，大额大户贷款比较集中，占比大；非正常贷款占用比例高，到期贷款本息难以收回。催收贷款连年上升，信贷资产风险防范能力低。三是企业、贷户经营效益差，还贷意识低，是中小商业银行经营效益低下的原因之三。在中小商业银行投放贷款的企业中，由于部分企业、贷户效益不好，因而就存在着有意赖账、逃债的现象，缺乏还款意识，使中小商业银行的贷款本息不能按期收回。有的企业借兼并、破产之机转移，使中小商业银行债务悬空，大量资产流失，风险不断加大。四是人为的管理因素漏洞，是中小商业银行费用成本加大、引起效益低下的主要原因之一。据调查，有的中小商业银行一年仅招待费用开支就高达上百万元，我们想，一个小型城商行一年能盈利多少钱，而招待费用开支如此惊人，所创收益都让吃光喝光了，甚至还不够，怎么还能谈到效益上来，更何况问题不仅仅是这些呢。
二、提高中小商业银行经营效益的管理手段
1.加强经营核算，努力降低经营成本。要彻底改变目前部分银行不讲效益的局面，合理机构和人员的设置，防止盲目扩大规模。开办业务要精打细算，以质量效益为核心，因事设岗，因岗定人。对效益不好扭亏无望的银行要下决心动手术，剔除脓疮，轻装上阵，从而使中小商业银行成为布局合理，规模适当，生机勃勃的创收银行。
2.完善信贷管理，提高资产盈利水平。中小商业银行要建立科学的集约管理方式
强化内控机制，建立健全审贷分离、贷款评估制度，对企业、贷户进行全面评估，并以此作为放贷依据，提高放贷决策的科学性。同时，要强化贷款监管，对贷款的政策、原则、制度的执行情况实行全方位的跟踪监督管理，尽可能的避免和减少信贷风险。另外，建立贷款风险防范机制，改变信贷资产结构，降低不良资产占用，选择多种贷款项目，控制合理投放规模，从而加速资金周转，达到提高效益的目的。
3.改进管理制度，合理经营模式
一方面，中小商业银行要打破传统的经营模式，融入新的经营机制。首先要抓住人的经营。因为，人是生产经营好坏的首要因素。因此，人行部门要对中小商业银行高级管理人员的任用实行严格的审定，并建立日常经营行为跟踪档案。同时对中小商业银行经营风险实行领导终身连带责任制，促使其一心扑在经营上。真正使中小商业银行在能人手上操作运转，而对于平庸者坚决实行下岗，从管理层上杜绝人为因素的风险。其次，要抓好基层队伍的建设，实行人员优化组合。选用一批精湛能干、训练有素、技术过硬者上岗，淘汰一批光吃饭不干活的累赘者，纯洁工作岗位和人员。另一方面，要严格财经纪律，坚决制止胡支乱花现象，严厉打击腐败行为。在这一方面，监察部门的工作就显得尤为重要。之所以目前部分中小商业银行由于腐败行为造成经营效益低下的现象还存在，就是因为我们的监察工作还存在着一些漏洞。因此，监察部门要提高案件查处力度，给腐败行为以强有力的震慑，这是监察工作者义不容辞的责任，也是提高中小商业银行经营效益的强有力武器。
§§§第三节加强中小商业银行内部控制管理
包头市商业银行下属50多家支行。如何评价这些支行的工作成果曾经是一个很复杂的工作。面对各种复杂的评价指标，行长李镇西提出：“什么是好的支行，什么是基本的支行，什么是不称职的支行？我们的评价应该是以利润为核心。先计算出50个支行平均的利润，达到这个平均利润的支行就是基本称职的支行，如果高于这个平均利润的就是好的支行，如果低于这个平均利润的就是不称职的支行。”
中小商业银行内部控制是中小商业银行决策管理层为实现既定的经营目标和防范金融风险，对内部各级机构、各职能部门及工作人员从事的业务活动进行制度管理和相互制约的一系列方法、制度、措施和程序的总称。内部控制建设的最终目的是要按照制度化、规范化、精细化的要求，全面加强基础管理，建立全面、规范、有效的风险管理与内部控制体系，全面提升风险防控能力，促进各项业务健康发展。
目前我国正在进行中小商业银行体制改革，改革中要实现的最重要的目标之一就是强化中小商业银行法人治理结构建设，即要在转换经营机制和加强内部控制建设上下功夫，因为这是衡量中小商业银行改革最终是否成功的关键所在，是实现“花钱买机制”的根本。
一、中小商业银行内部控制存在问题分析
内部控制建设是一个系统工程，必然会受到各种相关因素和客观情况制约，使得现行的内部控制制度或多或少都存在着一些问题。中小商业银行内部控制制度的不足，具体来说主要表现在以下几个方面：
（一）对内部控制的认识出现偏差，从而导致风险意识薄弱，思想认识不到位。
由于近几年缺乏对内部控制重要性教育，所以相当一部分人对执行内部控制制度的重要性认识不足，对内部控制机制的指导思想不明确，对加强内部控制机制建设的重要性和重要作用认识肤浅，从根本上忽视了内部控制是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。
具体表现主要有以下四种不良倾向：一是把中小商业银行内部控制看成是执行信贷指令的单纯会计检查，无法综合反映中小商业银行的经营目标和内部管理要求；二是把中小商业银行的内部控制部门当作应付中央银行、上级部门及政府各级检查人员的接待单位，内部控制机制流于形式；三是曲解内部控制机制的内涵，内部控制功能局限于事后，不能从根本上消除隐患；四是认为有些内部控制制度还在一定程度和范围内制约着盈利目标的实现，从而导致工作中对加强内部控制机制建设重视不够，经营管理还没有从“粗放式”的经营管理模式里走出来，管理的整体水平不高。
