微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。
“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写到：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
§§§第13节用人方式要以人性为出发点
一个跨国集团撤销了上下班计时用的打卡钟，在公司餐厅里没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，还有“出门在外时，生活方式要像在家一样”这样一条不成文的报销规定。
这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北，在97年的发展历程中，它由一个几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。它年仅30多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到，以命令方式要求别人做事的时代已经过去，他在积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。
面对旁人的惊讶，大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？
当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展，这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱，员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。
某公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，几乎都出现过由出差引起的不愉快的情况。A（硕士毕业）因公出差，本应周五晚回来，但A周日才回来，是因为A和爱人在出差地会合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是A回程的火车票日期晚了两天。而且A因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。A不久后离开了公司。
类似的情况在不少公司也有发生。
我们再来看看以下两个事例：
B的爱人是某大使馆的员工，有一次B想带着孩子随爱人一起出差，B爱人的领导（外国人）当时知道这件事后，不但没有处罚其员工，而且把随行家属的机票也给予报销，甚至特地让他少工作一天来陪随行家属游玩。领导的这一做法使员工和家属十分感动，而且以后该员工就不好意思再带家属出差了，家属也不好意思再跟着了。
C的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，C一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。
员工成才之时，就是跳槽之日，这个问题困惑着我们很多管理者。对许多企业来说，吸引合适的人才不容易，留住这些至关重要的人才则更不容易。不知我们的管理者是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗？不要说人心难测，管理者首先要有一颗热诚的心。
不难看出，后两个事例中的员工一定非常热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，而且这样的企业一定会受到全体员工的拥戴，不管是否有诱人的高薪，企业都将成为吸引优秀人才的强大磁石。
§§§第14节轻易地开除员工只能造成更多人的心理不安
管理者离不开下属。实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下管理者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正的管理者的管理者，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
（一）对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
管理者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。
20世纪80年代中期，新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，77天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼虽然事后离开了公司，但7年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO戈伊木埃塔解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是戈伊木埃塔卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回了不少市场份额。
