没有完美的个人，只有完美的团队。零售业市场竞争越来越激烈，竞争对手越来越多，单打独斗的英雄时代已经一去不复返，一个店铺的团队力量如何会直接影响到店铺的生死存亡。因此店长要让自己成为打造顽强团队的中流砥柱，依据自身的品格和智慧，不断激励店员共同快速发展，让整个团队步调一致、思想一致、目标一致，建立一个积极向上、和谐共进的店铺分为，修炼出一种执着的店铺团队精神，让团队迸发出如原子裂变般的能量。
★60.不要裙带：招聘店员尽量远离“关系户”
情景故事
某品牌服装乐库卖场店由于近期人员变动较大要招几名导购，广告打出后很多人都跃跃欲试。该店地址优越，是总部业绩最好的店之一，导购收入也比一般店面高。店长对这次招聘寄予了厚望，一来可以选聘几名有能力的新人增加团队力量，二来可以借机整顿一下店内的不正之风，让门店良性发展。
可是招聘的结果还是让店长失望了。总部的两位领导推荐了三名导购，都是他们的亲属，店长总不能不接纳吧；接着副店长又把自己的妹妹拉了过来，两人以后还要合作，也不好拒绝。最终店长只通过正规程序招进来一名员工，其余都是“关系户”。招聘的目的不但没有达到，店长恐怕还得为以后的管理头疼。
问题分析
很多门店在招聘时会遇到关系单位、上级部门、内部关系及熟人推荐来的亲朋好友，有时可能在招聘中100%的人(甚至更多)都是通过关系介绍来应聘的人，这确实是一件让人头疼的事情。
店员的能力如何直接关系门店的业绩，因此招聘对于门店发展也是一件至关重要的事情。在店铺的店员招聘管理中，店长起着至关重要的作用，店铺能否找到合适满意的员工，取决于店长的眼光与判断能力。在招聘时，店长应严守招聘程序，即使碍于情面不得不招收的员工也一定要确保其有一定的工作能力，绝不能让人情招聘影响到整个团队的工作。
店长讲堂
那么店长在具体的招聘工作中应该怎样去做呢？
1.做好招聘宣传
◇媒体广告。以报纸、杂志、车箱媒体广告、有线电视媒体广告、企业统一发票广告或购物袋广告等为主，涵盖层面较广，适合各店联合招募，资源共享，但是费用支出较大，一般以报纸刊登效果最好。
◇店面POP。店面橱窗张贴招募广告，可以立竿见影，并适合单店招募且费用最节省，但招募层面较不广泛。
◇DM传单。采用夹报或门店柜台置放招募传单方式，可针对特定区域或人员招募，适合单店或在共同区域内的连锁店使用。
2.灵活利用各种招聘方式
◇店内招募。透过店面POP、DM传单或直接游说店内适合的顾客成为招聘对象，此方式所招聘对象一般以店面兼职人员及店面的基层人员为主。
◇员工介绍。透过店铺同仁介绍并配合介绍奖金的提供。此方式所招聘对象一般稳定性较高。
◇校园招聘。每年学生毕业期间，选择就业率高及配合度高的学校进行校园招聘，活动方式可搭配店面参观、学校说明会、演讲等型式，此招募方式可解决店铺运作所需的大量人员。
◇求才说明会。说明会与校园招聘类似，但对象较广，通常运用于毕业期、特定对象的招聘活动。
◇离职员工复职。针对离职员工进行筛选，挑选工作表现良好员工，予以拜访游说复职，此方式所招聘的复职员工，因熟悉作业成熟度较佳可立即运作。
◇广告刊登。透过各种媒体刊登招聘广告，此方式运用最为普遍，但是要花费较多时间在筛选及人员面试上，且较为被动。
◇建教合作。与学校采取实习合作方式，可提供稳定的人力来源，并可于毕业后转换为正式人力，一般在工作期间可提供奖助学金或补助学杂费用，以增加吸引力。
◇其他方式。透过人才中介公司介绍，一般以主管或专业人才较适合，对于店面的基层人员，因流动率较高，这种方式较不符合成本控制原则。
3.严把面试关
招聘面试需要考虑的问题可分为三个阶段，即面试前、面试中和面试后。
1.面试前须考虑的问题
◇确定面试目的，了解情况、评估和选择。
◇制订供面试时使用的提纲。
◇确定双方都方便的面试时间。
◇通知被试人面试的目的与要求，包括所需证件和情况。
◇研究被试人的全部材料，做好笔记，以免遗漏。
◇为被面试人提供的准备时间要充足。
◇选择好面试地点，面试的场所必须宽畅、整齐、清洁和秩序井然，并且应当安静、不受干扰。如果面试场所混乱、嘈杂或拥挤不堪，那么，一方面面试效果必然会受影响，另一方面也会给申请者留下对企业的不佳印象。
2.面试中必须考虑的问题
◇认真负责。
◇创造一种轻松愉快的气氛，保持被面试人的平静心态。
◇如可能，提问题时要直截了当。
◇提问题要有启发性，不要满足于“是”或”“否”的简单答复，提出需解释或叙述的问题。
◇对所提的问题要获得中肯、正确的回答。
◇让被试人在回答问题时要有充分的思考时间。
◇不唱独角戏，要善于倾听。
◇不要随便打断被试者的陈述，尽可能让他说完。
◇多问“为什么”与“怎样”。
◇让被试者回答完一个问题，再开始第二个问题。
◇语言要简练。
◇不要暴露你的观点与情绪。是你了解对方，而不是让对方来了解你的倾向。
◇如被试者回答不够清楚，可总结你的理解，以求澄清，但不要说他没说过的话。
◇不要随声附和或喋喋不休。
◇有疑问应立即追问。
◇要明确自己的目的和任务，珍惜你自己和被试者的时间。
◇面试结束时，给被试者以提问的机会。
◇在正式面试前后均应保持警觉，所有同被试者的接触均带有“评估”性质。
3.面试中经常提到的问题：
◇你为什么要找新工作，辞去原来工作的原因？
◇你的短期和长期目标是什么？今后5年内你的打算是什么？
◇你对原来的工作有什么满意和不满意？
◇你欣赏原领导的哪些方面，又觉得他哪些地方做得不够？
◇你的长处和短处是什么？能否至少在每个方面举三个例子？
◇谈谈你的工作和其他方面的成就？
◇你需要多长时间能为我店做出有意义的工作成绩？
◇假如你可能重新开始你的生涯，你有什么打算？
◇谈谈你的一些过错。
◇你认为好的管理者具备什么品格？
◇为什么你认为自己有管理才能？
◇你欣赏哪类书？过去一年里你认为哪本书最好？
◇你对你所领导的员工有何希望？为什么？
◇在大学里你最喜爱什么科目？不喜爱什么科目？
◇你为什么对本店这一职务感兴趣？
◇除了工作之外，你的兴趣和爱好是什么？
4、人员录用做好审核
1.审核材料。经过初步面谈并认为基本合格后，则要进一步对应聘人员的有关材料进行审核和综合分析。如要求应聘人员交付履历表、学历证明文书及其副本等个人资料，并填写应聘申请表。
2.正式面谈。正式面谈与测试是店铺员工招聘过程中很重要的步骤。正式面谈的意义在于通过面对面的全面接触，深刻了解应聘者及其所申请工作的情况，从而尽量达到工作与人的最佳组合。对于酒店来说，实际就是对于应聘者申请录用与否的决断准备。
3.面谈结果的处理与体检。正式面谈结束后，应立即将各种记录汇集整理，结合背景资料，作出综合判断决定是否录用。
4.对于初步确定的录用人员，还要进行体格检查。店铺是服务行业，直接面对客人服务，因此，健康的体魄是胜任工作的基本条件之一。而防止患有传染性疾病的人员直接从事服务性工作，则更是店铺义不容辞的责任。
5.员工的录用。当审核确定无误和体检合格之后，基本确定了员工的录用。店铺要为新录用的员工发放录用通知。为示郑重，录用通知应以书面为宜。其设计和内容的繁简视店铺的具体情况而定，一般应独具匠心、不落俗套，从中反映出店铺的品位和诚意。有时候，一份设计精美、内容清晰的录用通知书，会给无论有无工作经验的员工都留下深刻的印象。
6.为使新员工减轻在新的工作环境中产生的不安和压力，尽快进入状态，适应工作要求，店长应以各种方式让其熟悉大到店铺的基本情况，例如组织机构、部门设置、主要管理人员等；小到关于工作时间、就餐的方法、工资支付形式、工服的发放和仪表的要求等。同时，要向新员工介绍他的工作岗位和具体的工作内容，并将新员工介绍给一起工作的同事。这些介绍可以结合带领新员工在店铺各处参观，熟悉内部和周边环境等一并进行，也可结合观看有关方面的录相和集中提问答疑等进行。有条件的，应尽快将员工手册发至新员工手中。
去梯言
如果被选之人是关系单位或公司领导推荐，并经过面试合格后，也要对其进行培训教育，并在试用期内严格监管，不能因是熟人介绍就高人一等。如果证明对方确实不能胜任，那么就要将其劝退，以免影响门店销售。17HR 人力资源网~*\2q
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★61.不要保守：不舍得授权就带不出队伍
情景故事
某专卖店有个店长，是从基层员工做起来的。他的特长是字写的非常漂亮，特别是POP书写。在做基层员工时候店内的大小POP都是他包了，也可能因为这样，容易被上司赏识，升职比同时入职的同事要快。当他做了店长后，还是很喜欢写POP，这一点也可以理解——因为人在干自己最擅长的事情时候是最有成就感的。于是每到需要写POP的时候，他把办公室的门一关，在写他的POP。
问题分析
案例中的店长问题出在哪里呢，他没有意识角色已经发生转换，做了副店长了，有很多的管理工作需要他去做，写POP这类的事情安排下属去做，你可以从旁边协助，同时可以培训下属，让下属成长。也可能是觉得写POP还是自己最擅长，担心交给下属写不好。
生活中也经常可以看到这样的店长，他们左手移动，右手联通，脖子上挂个小灵通，腰间不用说还有一个对讲机，在卖场行走，行色匆匆，看起来非常地忙碌。不可否认，店长的工作量是很大，但是也确实有很大一部分店长是因为不懂得授权，把所以问题都自己扛，所以才造成了这样的现象。不懂得授权不仅会让自己忙碌不堪，而且对于培养店员也是有害无益的。
还有一些店长之所以不能放下包袱授权给自己的助手，其根本原因就是害怕权力一旦下放就会“失控”：万一助手滥用职权怎么办？授权会影响到自己的权威吗？授权后如果不能“收权”怎么办？事实上，只要店长做到“授权留责”，按程序授权，完全可以解决这些后顾之忧。
店长讲堂
所谓授权，是指店长将其职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使店长不必事事亲力亲为，从而把更多的时间用在对门店来讲更重要的工作中去。
店长在逃避授权方面往往有一些通病：
1、店长本身的惰性偏向作一些简单的工作，而事实上这些工作应该授权下属去完成。
2、有些店长因不能胜任较高的工作因此把自己困身在非常琐碎的工作细节上。
3、不把权力授予下属，是店长害怕自己地位被取代而感觉没有安全感。
4、店长对下属没有信心,所以本能地不赋予应有的权力。
其实作为店长除了公司规定的必须亲力亲为的事情：如关键业务操作（和店长职责中规定的管理角色（如员工的考核、沟通等）除此之外，其它大部分的职责都可以授权下属去办。
首先，要进行责任分配。店长授权的根本目的是为了能够促使助手承担某种管理责任，即你应该去干什么。责任是内容和实质，权力是形式和表象，因此，店长要为助手清晰地解释他们应完成的任务，任务要细分得尽量明确，从而使助手在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要店长在授权前广泛掌握信息、收集资料，从店员中挑选出最适合的授权对象。
其次，授权不是撒手不管。店长授权是为了让助手参与管理，分忧解难，而不是简单地放手让助手工作，允许助手任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行店长的必要权力和义务：一是要提出工作目标和规划；二是要把握助手工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。
再次，坚持请示汇报制度，及时检查督促。有效的授权程序应当包括坚持请示汇报制度、及时检查监督等内容。权利和义务是对等的，汇报工作是店长对授权对象的基本要求，并非可有可无。但在有的门店中，助手对店长的汇报也许并不那么主动，甚至出现“能拖就拖”等情况，因此，店长授权前要建立健全请示汇报制度，以制度约束助手，使其养成自觉汇报的习惯，同时也要体谅助手工作中的困难，给予必要的支持。
最后，授权终止时应进行评估。一项工作授权的完结后，即实现了授权的自然终结。此时店长应对此次授权进行一次评估，以确定授权的结果是否达到预期目的。店长应该充分和被授权人进行交流。对较为满意的授权，可给予被授权人相应的物质奖励或进行表扬；对于不满意的授权，可以就授权的执行做必要的总结，以便在下次授权时能够做得更好。
另外，店长还可以根据自己的实际情况，灵活地选择授权方式：
充分授权。该授权在门店管理的运用一般是在店长外出学习或其他原因短时间内不能直接管理门店时。充分授权时，应允许助手全面处理日常事务，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给助手，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能够极大地发挥助手的积极性、主动性和创造性，并能减轻店长不必要的工作负担。
不充分授权。这种授权一般在店长为了解决某件较为重要的事情而助手不符合充分授权的条件下进行。在实行不充分授权时，应当要求助手就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过店长的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予助手。
弹性授权。当店长面对复杂的工作任务或对助手的能力、水平没有充分把握，或环境条件多变时，可采用弹性授权法。在运用该方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给助手的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。
制约授权。店长在管理跨度大、任务繁重、无足够的精力实施充分授权的情况下，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，助手个人之间或部门之间相互制约的一种授权方式，比如店长将某项任务的职权，分解成若干部分并分别授权，使他们之间形成相互制约、互相钳制的关系，有效地防止工作中出现疏漏。
去梯言
