着眼贡献工作更有成效
【德鲁克如是说】
有效的管理者总是把注意力放在贡献上。他不仅仅只埋头自己的工作，还会抬起头来，把目光朝向目标。他常常会自问：“对我所服务的机构，我能做些什么对它的工作和成果有重要影响的事呢？”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
曾有一位企业培训师问他的学员：“你在公司里做些什么？”通常对方的回答总不外乎是：“我负责文化部工作”、“我在市场部门工作”、“我要管 500 多人的工作，要保证他们能完成各自的任务”。很少有人这样回答：“我为团队成员提供资源支持”、“我的任务是向我们的市场部门提供他们所需的资料，使他们能作出正确的决策”、“我主要研究公司的客户都需要什么产品和服务。”
可见，绝大多数管理者总是把眼光朝下。他们忙于努力工作，出发点却常常不是为了未来的成果。他们总以为组织和上级欠了他们什么，认为组织和上级应该给他们做什么。他们首先关心的是，他们“应该享有”的职权。结果，他们使自己成为劳而无效的人。
不论一个人的职位有多高，如果他只是一味地把注意力集中在努力工作，只看重自己的职权，他只能被列入从属地位。反之，如果一个人的职位不论有多低，如果他注重贡献，负起求取成果的责任，那他可以列入“高层管理”。
军事科学院领导公方彬教授曾在一次和基层战士们的对话中说：“军队发展到现在，是前人智慧的结晶，是经过了一代代人努力创造出来的，想要打赢高技术战争，就必然要从我们每一个人做起，这既是空的，也是实的。就像我们批评社会不良现象一样，首先我们要问一下自己，你做了什么？我们希望这支军队担负起历史使命，打赢未来战争，就要考虑我在这个历史过程中，做了什么贡献。我在中华民族崛起的时候，我在军队现代化建设中做了什么，我能做什么，我是怎么去做的。”
如德鲁克所说的，管理者要经常问自己：“我能做出什么样的贡献”，而不是“我想做出什么样的贡献”或“别人要我做什么样的贡献”。因为，这在落实的意义上是不同的，前者表明知识已经转化成行动，成为落实的一部分；而后者则还只停留在意愿或被动的思考阶段。
常常有这样的人，虽然他工作得很出色，但同他充分发挥出潜力后所做出的成绩相比，通常他们现在的工作就相形见绌了。如果一个管理者能更多地着眼于“我能贡献什么”，那么，他旨在寻找工作中尚未被发现的潜力，能够更好地发挥自己的才能，做出的成绩也会更好。
一个重视贡献的管理者，不会因为自己的专长或职务限制，而不作为或抱怨。他们会积极、主动地提升整体绩效。他们会把自己的能力、作为放在整个组织中进行考量。不足之处，他们会主动改进；薄弱之处，他们会主动增强。正因为这样，他们通常都能取得不俗的业绩。
在决定“我应该做出什么样的贡献”的时候，我们要从以下几方面思考：
第一，“在这种情况下，我们需要做什么？”
第二，“我该怎样利用自身优势、做事的方式和我的价值观去做出最大的贡献，我做出这样的贡献的目的是什么？”
第三，“我需要取得怎样的成绩，才能产生大的影响？”
理清思路，然后再积极、主动地行动，就能让我们脱离职业部门的限制，能更好地完成一份任务，并能做出自己难以想象的好成绩。而不是为了工作而工作。
领导者要有责任，不推诿
【德鲁克如是说】
对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是福祸参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
——德鲁克《非营利组织管理》
【活学活用】
在德鲁克看来，组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。管理者拥有某个职位，更意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危急时刻。
丘吉尔是20世纪的成功领导者，但在1928年到1940年近12年的时间里，他并没有获得重视，反倒备受冷落，没有人认为他有什么过人之处，曾一度在野、辞职、落选……因为在那个时期，整个英国一切看来都是例行公事，不需要像丘吉尔式的人物。
第一次世界大战后的英国沉浸在和平主义氛围中，上到政党领袖下到平民百姓都鼓吹裁军，人民天真地认为，第一次世界大战后将再也不会有残酷的战争了。但丘吉尔是议会中极少数反对裁军的人，他认为希特勒的法西斯独裁将给欧洲带来灾难，如果不立即阻止甚至可能导致文明的毁灭，他督促英国应当重整军备，并鼓励盟友法国加强军事势力，而不是“裁减你的武器，增加你的义务”。但是多数人都将他的警告视为危言耸听。
后来，慕尼黑会议后，英国采取绥靖政策，放任法西斯肆意扩张。丘吉尔一直反对绥靖政策，但没有几个人听他的意见。直到德国吞并了捷克的剩余部分，斯洛伐克则在德国的支持下独立，宣告绥靖政策的彻底失败。
这时，英国首相张伯伦才意识到事态的严重。当灾难降临国家的时候，英国人立刻把丘吉尔视若救星。张伯伦下台，建议丘吉尔重组内阁，丘吉尔没有半点犹豫，在战时担当起了保卫国家的重任。他坚持不投降，战斗到底的精神，鼓舞了全英国人为保卫国家而战斗。最后的胜利证明丘吉尔的政策是非常关键且正确的。
危机时候正是领导者站出来的时候。当然，这意味着领导要主动承担起责任。不管是组织还是个人，如果具有强烈的责任感，一定目标明确，就会勇往直前，绝不退缩。反之，如果领导没有敢担当的责任感，遇事推诿，消极懈怠，不敢决策，那么，这个组织也将停滞不前或走向弯路。
在沃尔玛之前，美国零售业的龙头一直是凯马特，但20世纪90年代末期，凯马特一系列政策的失败，导致其在2002年提出破产保护申请。而其之所以失败，很大原因是企业成员责任感的缺失。
在一次年度总结会上，一位高级经理人认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示该怎样改正和弥补。这位上司不知道怎么回答他，便向他的上级请示。他对上级说：“我不知道该怎样回答他，我需要听您的指示。”
而这位上级怕承担责任，便转身对他的上司请示。结果这个小小的问题，一直推到了公司总裁那里。总裁后来回忆说：“真是不可思议，居然没有一个人愿意为一个小问题承担责任，而宁愿把问题推到我这里。”
拥有这样一些唯命是从的领导者，凯马特怎么能不失败呢。领导者是应该承担责任的，他的职责就是决策和解决问题。它完全可以建立起一个信心高涨并互相信任的团队。如果领导者都这样不负责任，那么，又怎能期望下边的员工努力工作、团结上进呢。领导者没有这种责任感，没有这种信念，不能使员工上下团结一心，那么，做事情就很难取得胜利。
随职位改变，改变工作重点
【德鲁克如是说】
管理者失败最常见的原因，是当他换到一个新的岗位后，他不能或不愿意按照新职务对他的要求进行相应的工作调整。如果他还继续沿用过去工作中成功的一套，那么，他几乎注定要失败。
职务变了，他要为之贡献力量的重点当然也随着变了。管理者如果不了解这一点，而完全照搬过去工作中的一套，尽管过去这样做是用正确的方法做正确的事，那现在将是用错误的方法做错事了。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
我们经常会看到这样的领导者，他们在某个职位上工作了很多年，做得卓有成效，但当他们被派到另一个职位的时候，他们工作起来却可能屡屡失误。我们会怀疑，同样是领导的位置，为什么他做出的决策会有这么大的不同呢。其实这样失败的管理者多数是因为他们没有对自己提出挑战，他们没有看到改变自己努力方向的必要性。有许多领导者在做出决策的时候往往只凭经验，而不去想环境发生了什么变化。他们会凭几年前在某个工作上的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后在新的岗位上情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前在这个岗位上有效，现在当然还有用”。在他们的眼里，世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到了赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单：“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你做出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。我们的工作不是静止不动、一成不变的，职位改变了，时间变化了，我们就该在思想观念和工作的侧重点等方面都要变化，要适应新的工作环境，要给自己设置新的挑战。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前职位的需要。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物和把握其特殊性的机会。
所以，用归零的心态，重新审视自己的这份新工作，调整心态和工作方式，力求在新的岗位上再创辉煌。
让自己的知识有助企业发展
【德鲁克如是说】
一个人如果想成为优秀的管理者，想有所贡献，他就必须关心他的知识的有用性。
一个愿意有所贡献的人，会把自己的狭窄的知识领域同真正的知识整体联系起来。他自己可能永远也不能把很多知识领域结合成一体。但他能很快认识到，他必须了解别人的需要、意向、局限和认识，以便让别人运用他的成果。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
使企业的目标与个人的需求很好地结合起来，有效的管理者都懂得这一点。管理者要协调好以下两种需求：员工需要把企业当成实现他们人生目标的舞台；企业需要员工为企业作贡献。作为管理者不仅要善于发挥自己的长处，还要善于利用自己的优势为企业创造成果。只有这样，管理者的工作才能变得卓有成效，并且不可替代。
