正确的做法是先要了解该应聘者取得业绩是在一个什么样的环境背景（Situation）之下。包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断的发问，深入挖掘，才能较全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提。从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。真正地分析出应聘者的贡献与实际能力。
其次，要了解该应聘者为了完成业务工作，都完成了哪些工作任务（Task），每项任务的具体内容又是什么。通过这些问题可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，确保工作与人能配合起来。
了解工作任务之后，应该继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的实际行动（Action），即让他说明他是如何完成工作的。他为了完成这些工作采取了哪些行动？所采取的行动对完成工作有什么帮助？通过这些问题，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是面试中企业非常希望获得的信息。
最后，才是关注结果（Result）的时候。每项任务在采取了行动之后的结果怎样，是好还是不好，成功或失败。成功的原因是什么，失败又是因为什么？这些问题可以让我们了解他对经验教训的总结能力与观念，是他成长的过程。
通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引得更深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。”
刘备：“这样的原则我了解了，看来面试也不是那么容易的。以前我曾经招聘助理，确实不知从何问起，结果换了3个人才碰到合适的，确实很浪费时间。”
可行的面试技巧
——行为描述式面谈五步法
徐庶：“管理及工业心理学家都认为主考官必须在进行招聘面谈前，先掌握一份清楚和具体的工作要求清单，按照不同工作岗位的情况，来草拟相关的面试问题。这样才能有效地与应聘者沟通，尽量全面地评估他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助主考官清楚准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，分别是：
工作表现法（Job Performance）；
实地观察法（Observation）；
面谈法（Interview）；
关键事件法（Critical Incidents）；
结构问卷调查法（Structured Questionnaires）。
五种工作分析方法各有其优缺点，适用不同的场合。
面试前的工作最主要就是准备及拟定问题。完成工作分析之后，主考官对一个工作岗位，应该能有充分的了解，尤其是能较全面地掌握工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。面谈陷阱主要成因是主考官心中没有什么客观的评价标准，想到哪里问到哪里。‘各花入各眼’的情况自然会出现，招聘面谈的准确性完全无法体现。
对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为主考官提供了一个询问系统。它有条不紊地一步一步引领着主考官将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原则铺陈出来，让主考官像拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性与决策思路。主考官通过仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，这样才能大幅提高招聘到适任员工的把握。
工作分析方法之行为描述为招聘面谈打下一个坚实的基础，主考官可循着这条脉络，进一步具有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题就像一支探针，它可以使应聘者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在主考官面前。让他掌握当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合心理学中‘以昔日行为预测将功赎罪的行为’的原则了。
当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导主考官。好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚。正如电脑术语所谓‘垃圾进垃圾出，吃什么拉什么’（Garbage in，garbage out）。因此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果主考官在工作分析的过程做足工夫，收集了丰富的关键材料，他在草拟问题时更容易得心应手。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤：
决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现；
选择评估方法与评估的标准；
草拟发问范围及刺探问题；
若应聘者是应届毕业生，欠缺工作经验，则需草拟另一些问题来评估他们的能力；
将问题分类，在面谈时逐题发问。
主考官只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评估及证实应聘者的工作能力。此外，由于对不同的工作岗位有不同的工作分析，具体的问题也会有所不同。与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。惟有说明前一个工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的主考官面前，坦然回答有关应聘者过去行为的问题，才能不被发现破绽。
举例来说明行为描述式面谈的五个步骤：
预测最佳表现还是常态表现
应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成‘最佳表现’及‘常态表现’两类。主考官在评估不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料。主考官的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，准确地区分开来。最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到最好的表现是什么水平，下面几项都是一些具体的最佳工作表现例子：
最快打字速度：每分钟144个字；
最快点钞速度：每分钟10万元；
最快奔跑速度：每百米78秒；
最长连续工作时间：48小时；
TOEFL最高得分：560分；
最快书写速度：每小时2 200字；
7 最高生产质量：1万件中有1件故障。
常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，就是在正常状态下，他能做到什么程度。下面是一些具体的常态工作表现例子：
每天上班的习惯：10分钟前抵达、吃早餐、看报纸；
日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话；
日常对客户的行为：面无表情、沉默不语，等对方开口；
日常点钞速度：每分钟2万元；
日常打字速度：每分钟30字；
日常生产速度：每天生产64件。
在主考官眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都十分重要。但两者也有差异。举例而言，除了面部肌肉麻痹或曾受伤的人外，差不多每一个人在待客时，脸上的最佳表现都有可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每个人都狂喊茄子吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。有些人眉头紧锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出笑脸的。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关；而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。主考官必须准确地分辨这两种表现对其未来工作的影响。
在招聘面谈的过程中，主考官无须用问答形式来评估应聘者的最佳表现。因为应聘者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答主考官；即使回答，也只是一个估计或猜测的数值；或者可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，完全可以采用实际操作的方式来考核（例如现场编一个小程序，现场制作一个电子表格等），不需浪费面谈时间。主考官应该在面谈的过程中，集中精力去观察常态表现范围。用各式各样的刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现。
总之，主考官在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现程度，将与最佳表现有关的技术性、融洽性、知识性范围，和常态表现的范围明确地分开，分成两种用不同方法来评估的工作要求。可以参考使用下表：
选择评估方法
主考官要准确地衡量应聘者的工作能力，需要按照准则来选择有效的方法，它们包括：
先分辨最佳表现与常态表现；
决定两类表现的相对重要性。
在衡量常态表现方面，招聘面试是一个有效方法。但却不能好好地衡量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，还有一些其他的方法，诸如：
态度及能力测验（Aptitudes ＆ Ability Tests）：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力；
工作模拟练习（Job Simulation Exercises）：分辨工作缓急轻重、制订工作计划、书写信件、答复查询、审核工作项目。
以上两种辅助衡量方法，可以协助主考官较为客观地衡量应聘者的最佳表现。但是要运用这些方法，必须使用额外的资源。包括在面谈前预留时间，进行测验或练习、准备进行测验或练习的地方及工具、培训人检查及评分、在事前开发测验及练习，或向顾问公司购买合适的工具。
例如招聘接待员时，主考官可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下列的技术性工作能力：
英语的基本发音；
打字速度；
聆听不同口音的准确性；
核对文字的速度。
主考官可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过测验的应聘者才安排面试，从此来进一步考核常态表现。有些主考官或许会先行评估应聘者的工作习惯及工作态度。筛选出符合要求的人，才评估其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的人选聘用。倘若没有人可通过第二关，公司便应提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现。当然，依照这个程序执行的公司，都认为应聘者的常态表现范围较其他工作要求重要。才肯不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是这种观念的表现。
草拟发问范围及刺探性问题
在面谈中合适的提问，可以协助主考官深入了解应聘者的常态表现。常态表现程度中，一般会包含几项关键事件，具体地反映了一些有效或无效的工作行为。主考官可根据这些行为描述式的工作表现，提出相关的问题，或者用更具针对性的刺探性问题来询问应聘者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求；而刺探性问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
例如，推销员职责中的一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作职责的命题下，应聘者提出一项关键事件：描述了推销员在首次约见一名客户时，客户忙碌地指导下属工作，不大理睬推销员。这是推销员很可能面临的一大难题。他采取的方式是耐心地等待，直至客户中途小休时，他才抓紧机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一笔交易，并且与客户建立了良好的合作关系。
基于上述关键事件，我们可以得到一个发问范围：
‘请你告诉我，在过去六个月内，你接触新客户时，遇到的你认为最难应付的困难。’
有了发问范围之后，主考官便可以想出一些相关的刺探性问题，来要求应聘者描述他的相关行为。这些刺探性问题包括：
你在那次推销过程中，遇到什么困难？
你说了些什么？客户的反应呢？
你采取什么行为来克服困难？
刺探式问题主要是寻求事实的开放式发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。主考官在草拟问题时，应避免使用寻求感觉的问题，或者封闭式的问题来误导应聘者。
为没有工作经验的应聘者准备问题
在日常招聘工作中，主考官有时需考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的应聘者。若按照前面的方法来刺探这些社会新鲜人，他们无论如何也答不出个所以然来。那么主考官应如何发问，才能有效地衡量他们的能力呢？
首先，还是列出职位的重点工作表现，与其中相关的关键事件，然后加入一个步骤：将关键事件的背后精神概括出来。例如在‘与新客户建立关系’一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍的耐心；等待客户休息的机会出现；并且从观察中了解客户的需求，来增加与客户建立关系的机会。据此，发问范围将改变成：
‘我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我的一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。’
相关的刺探性问题可以包括：
你在说明的过程中，遇上什么困难？
你做了些什么，来促进双方了解？
你现在与他的关系怎样？
稍加变化，那些没有工作经验的应聘者，也可从日常的生活中，取出实例来。当然，生活与工作是不尽相同的，最理想还是要求应聘者描述工作上的行为。不过这招“移形换影＂仍是符合以过去行为预测未来行为的原则，只是行为的背景有点不同，以致预测的准确度可能会打折扣。
将问题分类，组成一个模式
拟定面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，并且编排好问题的询问次序。在不同的工作表现中，关键事件千变万化，因此而发展出来的发问范围及刺探性问题，也会牵涉不同的层面。主考官若随意发问，应聘者会被弄得晕头转向。
为了组织好问题发问顺序，主考官可用下列四个方式来将问题分类：
近期的直接工作经验；
与工作有关的工作经验；
教育经验；
与工作有关的人际关系经验。
主考官将问题清楚地分类后，还要组织发问的顺序。要特别留意必须给予每名应聘者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事（负面），如何和一名最难相处的同事周旋（也是负面），及最近一次被上司褒奖的原因（正面）；那么在向李四提问时，保持二对一的负正比例，才能保证主考官对应聘者的评价，不受题目的类型影响。以下的问法就有欠公平：
主考官询问张三：
最近曾如何处理一名刁钻的客户？
如何排解最近一次同事间的纠纷？
上次工作危机发生的前因后果？
主考官询问李四：
昨日发生了什么？
上周三如何会见第一个客户？
