所以在各国建立联盟迅速增长之际，在我们大力倡导企业进行战略联盟的时候，我们不得不提醒高级经理们，警惕“陷阱”。如果联盟建立起来之后，不考虑它的发展幅度，不考虑它的后果，那肯定是极其危险的。必须对联盟失败的风险进行评估和预测，这种评估和预测旨在帮助公司避免不良的合作关系，避免自己被伙伴所兼并。
一般来讲，预测某个联盟的成败，其着眼点主要有三个：第一，联盟伙伴最初的和弱者（比如产品、技术、占有市场及管理技能等），哪个伙伴控制着联盟的顾客，哪个伙伴更愿意对联盟进行投资，如果某个伙伴从一开始就明显地表现出优势，那么，也最终成为兼并者的可能性较大。第二，在联盟过程中各伙伴实力的发展，即使原来的实力相当，在联盟运作过程中也会发生变化，有的伙伴在联盟中的大多数关键职能部门安排自己的高级管理人员，他们在联盟初期可能只是小股东，但其长期后很有可能会增长。第三，如果是在产品和销售市场中重复或交叉两个直接竞争者建立联盟，那么，冲突是不可避免，而解决冲突的最好办法就是一家收购另一家，形成完整的统一体，或者解散联盟。
所以在结成联盟之前，高级经理人应该深思熟虑，考察多种因素，避免跌入联盟陷阱。
幅度联盟建立起来之后，不考虑它的发展幅度，不考虑它的后果，那肯定是极其危险的。
专题五：东芝感受联盟的魅力
东芝是日本第三家最大的电子公司，多年来将战略合作作为公司战略的奠基石。早在19世纪初东芝与美国通用电气公司（GE）就开始合作生产灯泡钨丝，运用合作关系，订立技术许可协议，组成合资企业。这个战略使东芝成为世界电气产品的制造商，从庞大的发电设备，冷冻机到世界最精致的存储蕊片，虽然东芝工艺非凡，制造技术相当精湛，但深知在数字电子的新世界中仅仅靠自己的力量是不行的。计算机、电子通讯及家用电器工业因围绕着几个关键性工艺技术和部件进行联合。这些高技术标准部件，如高速微处理机，大容量存储器蕊片以及数据存储设备，平面显示屏以及软件，促使这些工厂联合起来生产，如果想独家生产，那要耗资很多。例如，东芝想开发下一代动态随机存储器蕊片，需要耗资10亿多美元，这笔费用远超出任何一家工厂的承受力，因此请求IBM和德国西门子这两家公司从财政和技术上给予帮助。
在IBM的帮助下，东芝在3年中由名不见经传一跃成为位居世界第二的便携式电子计算机彩色扁平显示屏供应商。东芝的合作伙伴大多是一些知名企业，这些合资企业不是谋取蝇头小利的转卖商，也不是专利权作用协议，有的合资企业双方投资数十亿美元进行开发研究，建厂和制造设备。它们正在生产工业技术和那些别人难以匹敌的产品。东芝与美国摩托罗拉合资的一家半导体公司，已帮助东芝成为世界上第一家大规模存储蕊片的制造商。其他合营公司则生产核发电和燃料电池，医疗设备以及家用电器。东芝社长，总经理佐渡认为，当今对任何高技术公司来说，如欲取得全球性成就，除了战略合作别无他法。
从20世纪20年代开始，东芝向美国GE学习生产灯泡。、家用电器，真空管、通讯设备和发电设施的技术。在第二次世界大战以前GE已拥有东芝1/2的股份，战争期间GE被剥夺了其东芝持股权，此后又恢复双方关系，但双方相互关系的重要性有所削弱。因为东在IBM的帮助下，东芝在3年中由名不见经传一跃成为位居世界第二的便携式电子计算机彩色扁平显示屏供应商。
芝在某些方面的技术熟练程度已超过其导师，如东芝涉足微电子，而GE却未领略。即使如此，与GE的合作仍被视为东芝与其他合资企业的楷模，东芝也有很多东西可提供给伙伴作为交换。其精湛的制造技能与优良的基础工艺技术都是最吸引入的资产。东芝很多工厂都是开发产品的试验室，厂内流水线上的员工和工程师都积极参与产品设计的改进。如果东芝的合作伙伴有新产品的构思，但无法制造时，东芝也许能帮助其解决。东芝社长佐渡主张分开东芝与诸多伙伴的不同关系，这样就会避免许多问题。他认为战略合作好比友谊，比婚姻更为美好。因为一个真正的朋友决不会计较你另有好友。目前东芝有20多家主要合作伙伴和合资企业。每项合作中高级管理人员起着重要作用。只要对方一提出问题，东芝立即派员亲临现场解决。
东芝愿和众多的合作伙伴共事有一个主要原因，那就是速度。
合作的背景是生产管理。摆在首位的是如何使东芝从设计——生产制造——销售全过程的每个环节都要简化，高效和快速。佐渡认为，大公司的弊端就是臃肿。无论是对个人，对公司，臃肿就会影响速度。治疗的方法很简单，就是迅速行动，速度可以防止臃肿的形成。
专题六：海尔做蛋糕做到全世界
“做蛋糕”是海尔的市场开发理念——创造市场的形象比喻。
海尔认为，如果把市场比做一块蛋糕，海尔不能过分地“贪食”现有的蛋糕，而是要另做一块蛋糕独自享用。这样的蛋糕即使小了点，自己得到的也会比众人分享的蛋糕大得多。
“做蛋糕”就是创造市场。要创造市场就要先对市场进行研究。在进入美国市场前，海尔对美国冷柜市场进行了详细地调查和全面地研究。它们发现，GE等美国大企业生产的冷柜虽然占据了很大的市场份额，但其产品都是大型冷柜，美国企业不愿研究设计小型冷柜，海尔通过调查发现美国家庭的人口越来越少，小型冷柜也有一定市场，海尔根据这点研究出产60立升到160立升大小不等的各种小冷柜。在外观上注重美感，在功能设计上注重与高科技结合，在产品质量上精益求精。在美国一举获得成功，海尔在美利坚为自己做了一块蛋糕，成为开拓世界市场的一个好例子。
海尔提出“海尔，中国造”目的为增加自己的忧患意识，“名牌无国界”、“国界之内无名牌”已成为海尔人参与国际竞争的信念，海尔要“冲出国门创名牌”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我认为成不了国际名牌在今后的市场上将很难找到自己的位置。”
海尔提出，“中国造”就是要像外国大公司一样不断开辟市场，“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。不仅仅是为了出口，要表现在可以和“日本造”、“美国造”、“德国造”相互竞争，不仅要具有像“德国造”那么高的质量，而且还要像“日本造”那样可以满足人们的市场需求。
为保证在国际市场上取胜，海尔科研中心累积了一大批有丰富经验的科技研究人员，拥有最先进的计算机辅助设计系统。
海尔在无氟节能冰箱研制上，也已达到国际最高水平，成果曾海尔提出，“中国造”就是要像外国大公司一样不断开辟市场，“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。
代表中国乃至亚洲先后参加美国“地球日博览会”、华盛顿“氟利昂及哈龙替代国际研究会”、维也纳“蒙特利尔缔约国会”以及新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国家学术交流会，引起了世界的轰动。世界环保组织指出，“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
为提高产品外观设计方面的水平，海尔同日本著名的CK设计公司成立了国内第一家工业设计合资公司，产品实验室已同世界接轨，取得了美国UL、加拿大CSA等认证机构对海尔实验室的“数据认可”。
海尔十分重视服务的完善，名牌的产品要配以名牌的服务，它们称之为“国际星级服务”。它们坚信“质量和服务是创国际名牌的关键”。
海尔集团在跨国经营方面迈出了坚实的步伐。它们先后在印尼、菲律宾、马来西亚设厂，在波兰、南斯拉夫、墨西哥、沙特等国家和地区洽谈投产。在出口战略上，海尔集团采取先难后易的步骤，先在发达国家创出名牌，再走向发展中国家市场。海尔集团已在香港成立了贸易公司。1997年2月18日，海尔在德国科隆博览会上由总裁张瑞敏向欧洲16个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。
海尔在创世界名牌的道路上已初步探索出一条民族工业之路。
成为世界名牌这个梦想，离海尔人已经不远了。
