首先必须在经营水平上确立信赖员工的观念。管理者关心的不是怎样使用人，而是怎样做才能使人自主地、高兴地工作。但是，对于企业来说，如何把这种思想具体化为方法，是一项非常困难的课题。在组织制度上可以采取工作丰富化、弹性工作时间、更多的受马斯洛的需要层次论的启发，赫茨伯格建立了一种关于人的管理工作的另外一种理论。
员工福利，等等。无论管理者还是同僚之间，都理所当然地必须为促进人的创造性而努力。
人不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，这是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。
由此便可以认为，通过进一步从人的方面努力改善组织的环境、气氛，就会逐步形成“以尊重人性为基础的自由气氛”。
三是建立自由信息交流的场所自由交流信息是人类能够区别于其他动物的重要条件，从这一点上考虑，自由谈话或自由交换情报也就成了工作岗位上的一个大问题。在人的方面发生的许多问题，往往可以从信息交流不充分中找到原因。
就是从这一点上考虑，在组织的顺利运营上形成上下左右确定的周到的情报交流方法是不可缺少的，特别是上司与员工能够进行直率的对话尤为重要。比如建立不拘礼节的房间或实行开门办公制等，也可以考虑在自己所担负的业务之外建立自由发表意见的机会。
自由的信息交流是创造的食粮，是形成自由的企业气氛所必须的条件。
四是建立自由的制度与组织
自由的企业气氛通过配备了自由的制度和组织而进一步具体化。但是，组织和制度本身又是通过某种形式对自身和别人加以制约的东西，为求扩大自由，需要将制度和组织的制约条件限制在最小的限度以内。
此外，还必须根据情况变化，迅速改变陈腐化和僵硬化的制度和组织。从这种意义上来说，时常“朝令夕改”也许是必要的…总之，非常有必要去考虑建立一种能够不断适应情况变化的灵活的系统。
最近正在讨论的虚拟企业、标准模块化制造网络等组织形式的缔造，便是建立灵活系统的一个试验。与此同时，计时器、出勤簿的废除，也有了进一步研讨的余地。在期待着创造性充分发挥的研究部门和开发部门中，实行自由上班和自由下班具有更好的效果。
五是人尽其用
必须对于调动人的积极性的重要因素作出适当配置。通过人尽其用，充分活跃人们得到的可以支配的工作自由，否则将会给工作岗位上的人造成郁积感，压抑创造性的发挥。为了不造成这种局面，可以进一步灵活运用自由申报制度以发现本人的适应性。
有些企业为了人尽其用，把多余的人员转移到其他地方去（特别是间接部门的削减），以对付人事费用的高涨，也就是实行彻底的少数精锐主义。
有利于创新的管理方式
给予工作和让其工作的方法。让员工从事没有趣味、乏味的工作是很困难的。作为高级经理人，最重要的工作就是正确地描绘和传达企业理念，即以管理者为中心，把每个人的开发目标统一到企业理念这个大方向上来。
在统一的过程中，应当完成的任务是把握组成人员的能力类型。每个人的能力类型都存在着不同程度的差异，其中有许多差异连自己也很难断定，进入公司的新职员更是如此。在这种情况下，必须细心追踪员工的成长过程，按照自己的方式把握和测定员工的能力类型。
科学、定量地把握人的能力是很难做到的，对重要事物的重要程度进行定量化是困难的。企业中的人事评定是主观的价值判断，不过是评定者的价值观的投影。
即使在学校教育中，对学生创造性地评价也几乎没有决定性的手段。因而在企业中对一个人进行能力判断和决定工作类型时，与本人商量是特别必要的，最重要的是如何给予能激起他的挑战精神的工作。
工作人员选错了开发主题时，上司的态度非常重要。这时，温情是近视眼，是绝对不能允许的。在把全副精力投入到无用的事情上并遭受挫折之前，必须让员工改变主题。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，但实则不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。
在选定主题和工作类型的时候，必须让成员对此有深入地理解，这是创造性本质的自由问题。这可以以创造性开发的两个条件的心理稳定与心理自由为例，但这时的自由是伴随着责任的自由，是在成功与失败两个方面承担责任的自由。
要重新理解权威。公司内的地位、职位、学历、资历等形式上的权威，都会抑制创造性的发挥。
真正的权威存在于具有合理判断能力并由此而取得成果的地方，权威在于真实。这里非常微妙的是“合理”的判断，不是说只用所有的人都能理解的乍一看似乎合理的判断去处理事情，而是说里面包含有“创造性评价”。很多情况下，可能很多人不能理解，但是却震动着管理者与承担者心弦的东西才存在着创造性。因此说，在不允许批评、不承认平等论争的假权威架子的气氛中，组织开发是不可能的。
拘谨的气氛会使大脑的运转失灵。动物如果完全处在恐怖和不安的状态中，其行动就会变得僵化，体内激素和血液的分泌循环就会出现恶化，心的跳动也就不再那么流畅。人也是如此，在这种情况下，人的语言也变得不通顺，常常说出不该说的事，表现出所谓不知所措的样子。心情紧张对创造性关系极大，在心情紧张的状态中发挥创造性是没有希望的。
要重视情报激励。公司内部情报交流的方式用一句话难以说明，全体职员都了解所有情报这一点在实施上是根本不可能的。情报不畅可能导致许多问题，比如有许多管理者抱怨被蒙在鼓里，被淹没在没有用的情报中。原因有很多，或者是因为让他知道也不起作用而没有让他知道，或者是忘记了互惠互利原则，由于其中的一种原因造成信息不灵的情况是很多的。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，但实则不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。与此相反，通过工作岗位中的小团体举行伙伴们的短时间聚会，在思想沟通方面更有效果。
可以把各部门运营期间的重点管理目标实行组织化，建立组织目标图，以便事先对各部门管理者进行配置。除此之外，还有一种“悄悄话战术”。“悄悄话”是一种无论在走廊还是在食堂，只要碰面时，都能及时通过三言两语进行情报交流的方法。
情报就是信息资料的选择，到手的资料只有经过选择才能成为情报，因而必须传递经过选择的情报。
在这方面需要进行相当地训练，必须事先懂得各个部门的重要问题是什么，这可以从事先建立起来的目标组织图中找到。对于创造性来说，重要的情报是第一手的。如果使用没经过筛选的材料，在认识与解决问题时就会产生偏颇。让众多的资料本身说话，倾听其呼声，这是产生创造性的开始。
管理好你的创新人员
组织公司运营的高级经理人是公司的经营者，因而把握组织是否适应创造活动的关键人物是企业的管理者。如何调动起管理者对创造性的重视与理解，是创造性管理中的一个核心问题。
企业创新中的管理者
正如前文所述，谁都认为说服管理者让其认识创造性活动的重要性是非常困难的。作为一个实际问题，这的确是一个出乎意料的难题。这件事情表明了一个重要问题，即必须考虑让管理者切实理解什么是创造性，创造性为什么是必要的手段。因此，让管理者参加创造性开发训练，大概是一个最有效的办法。体验学习这件事，即使上了年纪也是需要的，也许越是到了令人不喜欢的年纪就越是需要。体验学习是想通过对创造性活动的理解以达到对企业中创造性活动的意义和效果的全局的理解。
对中国企业来说，再没有比今天这样更需要创造头脑的了，但是，如何做才能够在企业中最大限度地驱使大脑、发挥创造力呢？
许多人认为管理者的大脑是很顽固的，然而实际上灵活的时候也很多。但另一方面，只会口头上说说而缺乏付诸于实践的能力的情况也是有的。
许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料的灵活。因为，经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。但是，他们无法把取得那一结果的经营判断的窍门很好地传达给他人，因为这往往是一种近于直觉的东西。
必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料的灵活。因为，经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。
目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。
管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。
以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性进行决策的过程中，不忽视事实而正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适应于照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。
有许多权威主义者并没有觉察到自己是那样的人，那大概是管理者自身的善良愿望。但考虑到作为组织的上级管理者对组织有许多影响力，所以有必要进行严格的意识变革。必须注意善良愿望常常产生危机的事，应当睁开眼睛看一看存在权威主义组织中那种常常发表对发挥创造性有益的言论而组织本身却阻碍了创造性组织活动的事实，努力取消组织权威主义。
企业创新中的员工员工是企业创新的主体，如何调动员工的创造性，是创造性管理的核心问题。对创新人才的管理，可以从创新人才的计划、创新人才的评价、创新人才的奖励体系三个方面着手。
创新人才的计划。创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备的过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而不是从企业外招募，这是与其他部门或人员配备最不同的。
任何一项创新活动，其组成人员要按照分工的原则而承担不同的任务，充当不同的“角色”。因此，在制定或实施创新的人力资源的计划时应遵循以下原则。
由于创新过程中每人承担的任务不同，因此，对各人的品质、知识以及技能的要求也有所不同，他们之间应该保持一个适当的比例；有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适；随着时间的变化，。某一角色也可由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进入创新组织；每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。
下面我们对创新项目中的人员配置进行详细地分析，从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，其余的可以称之为助手。
在西方企业的创新组织中，这两者的比例是1：25。因此，这两类人对于创新都是必须的，只是前者也具有创造性而已。而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题的能力使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性，即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事。在提出问题的人员之中，及时把他们分为发现者和发明者，其主要区别在于发现者的主要兴趣在于“为什么”，而发明者往往更关心“怎么办”。
从上面对参与创新人员的分类，可以看出掌握一定的规律，就能对创新人员的配置有一个整体性上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认为最关键的人员就是提出问题的人员。更具体地说，是创新的产品倡导者，因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景，而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向，商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。
在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。
世界第一大材料制造企业瑞侃公司的首席执行官P.M.Cood说：“我可能花10%的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见。”在这家高技术公司中的30%的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15%。
在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业中形成创新活动的良性循环。
创新人才的业绩评价。企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类：
获得奖励或提升的创新人员的基础信息；
希望通过评价对创新的工作进度实施有效地控制，及时获得反馈，纠正偏差；
修正创新人员的配置计划；
取得与上级的沟通，以有助于培养创新环境。
在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规范。相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：
创新周期较长。有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量；
创新项目人员的工作任务不同。从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分工角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致；
基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确；
