安排餐饮部的人员做成本控制工作，并对餐饮部经理负责是很不利于控制的安排。任何餐饮成本控制工作决不应受到餐饮部任何管理人员的限制，因为没有任何一个部门可以控制好自己本部门的工作，因此，即使在餐饮部工作的成本控制员，也应该对总会计师或财会部餐饮成本控制员负责，他的任务是监督、核算餐饮经营中的成本。
要使组织运行有效，餐饮部经营成员和餐饮成本控制员之间完全协调合作的气氛是很重要的。这种协调是相互的。一方面餐饮部要接受成本控制员的检查，另一方面，餐饮成本控制员也不允许动辄检查、监督任何一个直接负责餐饮部经营的人。由餐饮成本控制员做出的记录，收集的资料，制出的报表和提出的建议适用于主要的经营管理人员，如餐饮部经理和厨师长，为他们的经营管理提供依据。餐饮控制员的书面报告或建议都要复制一份给餐饮部经理和会计主任，但餐饮成本控制员不能干涉餐饮部的经营。
餐饮店成本控制部门的形式是成本控制办公室或成本控制小组，为相对独立的部门，隶属于财务部。它直接管辖两个部门：验收处和储藏室。成本控制组织机构并不是固定的模式，各饭店应视自己的管理特点而定。
三、餐饮成本控制的基本过程
1采购过程中的成本控制
（1）采购部负责采购企业所需要的所有原料。采购要遵守的基本原则是“以尽可能低的价格获得尽可能好的原料”，但在实际中，同类产品可能有上百种，你可能以为以最低价采购到某些产品，但实际价格可能更低，再加上市场信息千变万化，这一时做出的最佳决策，可能第二天就无效了。当今，许多原料以成品或半成品的方式出现，乍一看，这些食品原料的价格高于那些未经加工过的，但却可以减少人工成本。
（2）采购部要遵循的第二条原则是要保证供给。采购不及时，不但会使生产脱节，而且会增加成本，因为紧急采购的价格较高。食品原料具有易腐烂性，采购部应确保采购的质量，以防止用的时候由于腐烂或过于收缩而造成的数量不足。为了完成采购的任务，采购的负责人必须使采购部与销售部保持密切的联系，根据销售数量确定应采购的食品原料类型。还必须从厨房获得信息，以判定何时需要原料，以便在服务之前提供生产所需的原料。最后，采购部还应从仓库获悉存货还有多少，超出的供货应拒绝接受。
2验收过程中的成本控制
（1）验收是为了收到所有订购的货物。应设置一定的体系保证收到的货物的质量与订购要求的质量相同，而没有被质量不同的货物代替。验收时要进行点数、秤重等工作，若发现短缺、毁坏的货物，要决定是否接收，要求多少折扣，并负责把到货送到安全地点。
（2）有些餐饮店的验收处还负责退还不合要求的货物，有时捡出骨头和油膘出售，这种收入常被经理忽视。在经营良好的饭店，这种类型的折扣由验收处控制，记入合适的贷方账户。
（3）应选择适合做验收工作的人来作验收工作。一些饭店的验收工作由层次较低的人员来做，他们没有经过良好的培训，只知道把货物搬到下一个功能区，而不知道在此之前应严格检查，故而接受了不合格的货物。
3仓储过程中的成本控制
（1）食品原料到货后，需要合适的地方存放一段时间，由于食品原料的特殊性，存放时间长短和货物排列的顺序对食品成本都有影响。各种原料分门别类、排列有序是仓储控制最基本的原则，一切都要便于原料的查找、补充和分发。有的库存的时间只有几小时，有的却长达几个月之久。库存时间的长短和库存所需要的条件因食品原料本身的特点而定。例如，蔬菜放几个月很显然是不可能的，一般地，对于农副产品来说，即便是在良好的条件下存放很短的时间，其质量也会发生一定的变化，造成一定的损失。
（2）仓库的功能就是使所有的存货处于理想的条件，仓库既要保持足够的存货使生产不致中断，又要设法使存货在仓库滞留的时间越短越好，时间越短，质量越有保障。很多情况下，由于食品原料的自然腐烂，致使存货价值减少。为减少损失，仓库应经常轮转存货，并记录损失，为控制成本提供依据。
4原料发放过程中的成本控制
（1）原料发放是从仓库里把原料取出来，其功能是仓库和下一个使用仓库存货的部门之间的控制。从仓库里出去的东西有些由厨房使用，有些在餐厅和酒吧使用，但不管到达哪里，都要有表明转移责任的记录，正如从采购部的控制转移到验收部门一样，食品原料从仓库转移到生产部门也必须记录。如果原料是厨房使用，厨师或管理人员就要在交给仓库的领料单上签名；如果餐厅使用仓库货物，则由服务员或领班，或其他经授权的人在领料单上签名，一旦责任转移之后，新的部门就拥有了货物。
（2）尽管货物从仓库转移到使用部门这一环节不改变货物的物理形态，发料在各种餐饮企业里极其重要，尤其是在那些有若干个餐厅和酒吧的大型饭店里，在这样的饭店，每个餐厅和酒吧都独立核算成本，没有适当的发料控制，就无法确定成本，管理人员无法保证实现任何程度的效率，甚至在不存在偷盗的情况下亦是如此。
5食品生产制作过程中的成本控制
（1）食品生产方面的控制，主要是有足够的设备、设施及控制程序，保证餐饮店的生产是以最有效的方式进行的。比如，温度对菜肴的质量和味道有很大的影响，除控制炒锅的温度外，管理人员可能用温度计插在肉中间，以保证菜肴的温度在理想的温度范围内。
（2）为进行有效的控制，可根据餐饮店的类型及经营和管理需要安排生产流程。有的餐饮生产和切配是分开记录的，因为在大型餐饮里，需要记录这两者之间的转移。有时虽然最终产品是一样的，但有些餐饮店购买已切配好并分量化的原料，这便与未经加工过的原料的企业要保持的记录是不一样的。
（3）食品生产控制还在于生产的数量符合顾客的需求，菜肴生产过剩会造成浪费，成本率升高。剩余过多一方面可能是未按正确的生产程序生产，另一方面可能是预测不准确。生产部门还面临为餐饮店员工提供员工餐和合理利用剩头的问题，充分利用所有的食品原料是餐饮企业有效经营的基础。
6餐饮服务过程中的成本控制
（1）对服务的控制一是确保为顾客提供保质保量的上菜服务，二是要经常检查服务范围内的记录保存程序，服务人员在客账单上记录每笔销售与上菜服务是同等重要的。
（2）餐饮店服务量较大，又要在忙碌时间加快服务速度，故对所有菜肴进行检查几乎不太可能。服务人员有时是自己去取咖啡、橘汁、色拉和点心及其他一些项目，要让他们停下来进行记录显然会减慢速度，也可能会导致不必要的损失，尽管一些东西的价值比较低，但数量大的话，损失也相当可观。因此，服务控制必须设置某种体系，这种体系可两者兼顾，即对菜肴进行记账的同时，以最有效的方式对顾客进行服务。
7结账、现金往来中的成本控制
（1）结账是食品菜肴传到顾客之后，同时收到现金的过程。一些情况下，控制会从厨房直接转移到顾客，比如，顾客坐在酒吧柜台前；大多数情况下，菜肴烹制好后，由服务员端至顾客面前，服务员收回客账单或其复印件，这样又多了一层对服务人员的控制。
（2）结账控制主要有复写制、预先入账和销售点系统，使用何种体系很大程度上依赖于餐饮店的规模，单位销售额和服务类型。这个功能是各餐饮企业最难控制的，因为结账是各环节中最为敏感的一环，发出的食品菜肴很容易地换成现金，因此，除非对发给服务员的食品菜肴做精确的记录，要确定得到多少现金是不可能的。
（3）现金收据的功能是保证记录在客账单上的销售额确实从顾客那里收到了。不建立适当的控制体系，大部分的收入就有丢失的危险。设置何种控制体系有赖于服务类型，过多的控制可能会导致服务的拖延，降低整个餐饮店的经营质量。自助餐厅能采用在服务线末尾设置一名服务员的制度，但却不适合于有服务员服务的餐饮店。现金收入可能直接由顾客支付给收银员，也可能先由顾客付给服务员，再由服务员交付给收银员，当然还可能用其他方法。
8财务管理与审核过程中的成本控制
（1）财务部门的一个主要职责是保存各种账目记录以及各部门呈递上来的报表，若没有对这些部门送来的资料进行检查与核实的程序，整个系统也将是没有用的。由于每天繁忙的营业或者某体系表面上的成功，财务控制也会被钻空子，导致不必要的损失，甚至整个体系的破坏。
（2）尽管财务部是一个独立的部门，但是它可能在其他部门里行使自己的职责，或者作为其他部门经营效率的证明者。实际上，财务人员也有可能不受成本控制人员的管辖，因为，财务部人员反过来也要证实成本控制员的效率。财务部的人员通常不在食品切配区域行使职责，但是财务部可能帮助厨师长做一些记录保存、出肉率测试之类的工作，把厨房发出的菜肴份数列成表是会计部的主要职责之一。
（3）在酒吧经营方面，财务办公室可能建立一个可接受的漏损率，通过检查机械售酒柜台，检查实际倒出的酒水的数量，并比较实际售出的酒水与客账单上的是否一致。由于这种工作是独立的，因此，财务部的人员必须独立于受评估的部门，不受他们要评估的部门的控制。
