用人不疑，疑人不用
企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。有位大企业的老总在谈到用人时说：“信任是我用人的第一标准。”这句话很有见地。用人不疑，疑人不用。既然你任用了他，就不应处处防范。既然你怀疑他，你就不用他好了。用而怀疑，显然是很愚蠢的。
“士为知己者死”。只有不疑人，才能把人用好；只有信任别人，别人才能信任你；只有以诚待人，他才会为你拼命工作。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分信任下属而取得成功的。
卡尔松想把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他不知道该如何下手。卡尔松到处寻找，看到底哪些人能够负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。
他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，那人约见卡尔松。
卡尔松问他：“怎么样？能不能做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松说：“太好了，请您继续说下去。”因为他本来估计要花五倍多的资金。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向您汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松摆了摆手：“不必汇报，你们只管放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松前去，给他看几个月来的成绩报告：北欧公司已经跃居欧洲第一，而且省下了50万美元经费。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说，‘现在交给你一项任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200元万美元，你要这么这么做。’结果怎样，大家大概也可以预想到。他很可能会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照您说的做了，而且有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还要花三个月左右才能做好，而且还要100万元经费’。可是我让他放心大胆去做了，所以拖拖拉拉的事没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地把工作做好了。”
在用人方面，松下幸之助颇有见解。他认为，起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。索尼公司的创始人盛田昭夫做得更加出色，为了表示对人才的信任，他将所录用人才的人事档案全部烧毁，只看行动，不问过去如何。
英雄不问出处，只看当前的表现的才是最重要的。信任是用人的第一标准。这是众多成功企业领导者的经验之谈。
舍得智慧：
人才既然任用了，就别再怀疑，尽管放手让他去干，由于你的信任，他往往更容易干出成绩；既然对人才有所怀疑，你就不要任用他，免得任用之后处处进行防范，这对人才本身与企业的发展都会造成不利影响。
用人之长，避人之短
企业以人为本，人是一个企业的主体。只有重视人才，知人善任，企业人力资源才能得到优化配置，企业才能逐步发展壮大。
然而在现实中，人才没有十全十美的，但也没有完全一无是处的。因此，在选人用人时，不必苛求人才样样拿得起，在某方面稍有欠缺就一棍子打死，完全否定。只要他有一些特长哪怕仅仅是一方面的特长，也应高度重视起来，积极为我所用。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是个好手，但成天沉着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他俩放在同一座庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，就让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里很快又热闹起来，香火日益旺盛。
其实，在用人大师的眼里，没有超人与废人之分，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯认为：“一个企业要想保持竞争优势，关键在于领导者如何组织人才网络结构，在高度发挥那些具备创造才能的职员作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。”
一位领导者如果仅仅因为人才在某方面存在一些短处和缺点，就弃之不用，他就犯了经验主义错误。有人说：“善于发现下属的短处，正是现代企业领导的智慧之一。”这是有道理的。惟有如此，才能充分挖掘企业所有人才的工作潜质，逐渐将他们培养成为一支新的不可替代的重要力量。但是，有些领导选用人才时，往往对人才形成的片面认识，发现一点缺点就对其全盘否定。这样，结果必然会造成人才的流失。同时，由于领导者用人失误，其所领导的企业迟早也会因为缺乏人才而在激烈的竞争中被淘汰。
领导者要做到真正的知人善任，必须从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才就是一种压制，对资源就是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会让其无所事事。扬其之长，其工作起来必然积极主动。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而应具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻易放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来，历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细枝末节。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞。”不可因为有一寸腐朽之处就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼小虾而放走罕见的大鱼。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”人总难免有长处也有缺陷，正如太阳也有黑点，月亮也有圆缺，再好的玉也有瑕疵一样，任何东西都不可能十全十美。领导者应学会看到别人的长处，而忘掉别人的短处，懂得“瑕不掩瑜”的道理。
舍得智慧：
尺有所短，寸有所长。领导者用人时不能求全责备，发现一处缺点就将其一棍子打死，全盘否定；而应看到人才的长处，然后根据长处为其安排适当的岗位，以使其优势充分发挥出来。
选贤任能，惟才是举
许多领导者用人时常常注重人才的出身、地位、学识等情况，只任用出身尊贵、有地位、学识渊博的人才，而对出身贫寒、没有地位、学识平平者不屑一顾。再就是对与自己有密切关系的“远亲近邻”给予特殊“照顾”，不论有无才能，一律委以重任。事实上，如此用人很难得到真正的人才。只有不拘一格，善于打破门户之见，选贤任能，惟才是举，一个企业才能获得真正的人才，得到良好的发展。
翻开历史我们就会发现，英明的君主都善于选拔和使用人才，他们在用人时不拘一格，善于打破门户之见。
商汤消灭夏朝的开国功臣伊尹原是有莘国的一名奴隶。他心灵手巧，善于烹调，在有莘国馆舍服役时，常常接触各方人士，渐渐增长了学识，熟悉天下大事。商国的左相仲虺出使有莘国时，曾与伊尹攀谈，发现伊尹见识不凡。回国见到成汤说：“夏王无道，众心叛离，都把希望寄托在您身上，如果您要成就大业，有一人不可不用，只是此人出身卑贱，不知您敢不敢用？”成汤正为身边缺少一位可以辅佐成大事的人才发愁。听了仲虺的话当即便说：“古代尧从民间选拔了舜，天下治理得井井有序。你只需推荐贤才，何必计较身世？”仲虺讲了伊尹的情况，成汤当即派人去有莘国聘请伊尹。有莘国君见自己的奴隶被成汤看中，十分妒忌，不肯放行。后来，仲虺又劝成汤与有莘国君结亲，得到有莘国君的同意，仲虺继而又提出用伊尹作陪嫁，有莘国君顺水推舟地答应了。
伊尹以陪嫁奴隶身份来到商国，成汤立即将他召入宫中，讨论天下大事。伊尹慷慨陈说，条分缕析，令成汤和众大臣十分钦佩。成汤当即任命伊尹为右相，委以国政，在伊尹辅佐下，成汤兼并了周围小国，形成足以与夏王朝对峙的实力，并最终建立了商朝。
成汤只认贤才、不计身世的远见卓越识，让人叹服。几千年来，无数开明统治者选贤任能、惟才是举的美谈更是举不胜举。
曹操在惟才是举的思想指导下，打破一切陈规陋习和偏见，起用了一大批出身卑贱而有才能的人。其麾下最负盛名的五个将军中，于禁、乐进拔于“行阵之间”，张良、徐晃取于“亡虏之内”，其余“拔出细微，登为牧守者不可胜数。”
武则天在用人上能打破“上品无寒门，下品无士族”的门阀专制，不以等级、门第、资历为限，广开才路，“务取求真实贤，”并委以重任。如狄仁杰的才学横溢，时人有“狄公之贤，北斗之南，一人而已”的赞誉。武则天听后，便委以宰相重任。又如李昭德魏元忠、杜景俭、姚崇、张柬之、郭元振等，武则天均委以重任。由于武则天用了这样一批贤臣良将，才使国家免于内乱外患，维持了安定的统治秩序。
康熙为了“收集异途人才，非得目所不及”，不拘出身，惟才是用。如学者高士奇出身卑贱，徒步来京寻觅工作。康熙“因其字学颇工，不拘资格，擢补翰林”，高士奇同张英等人直入南书房。又如，陈横对水利颇有研究，也得到康熙的重用，他协助河道总督靳辅治理黄河，大见成效。
清世宗执政期间，破除陈规旧例，注意把有才能的人迅速提拔到重要官位上来。他指出：“朕用人只论才技，从不拘成例。”他在即位之初，就主张不要按资历升转，只要符合为官条件，即可越级提拔，以鼓励他们奋发向上。他对湖广总督杨忠仁说：“如遇有为有守贤能之举，即行越格保题，以示奖励。如此则官吏劝而民心悦，地方有不改观者乎？”他还要担任布政司的田文境推荐能够担任这种职务的人，表现出一个封建帝王统治者选用人才方面的非凡胆识。
相反，领导者若以资历、相貌评估人才，则对企业发展无益。
在一家国有单位里，某局长坐镇全局，局里一切员工的接收、调度都要由他亲自审批。一次，从外局调来一位马姓科长，这位科长组织能力很强，办事效率也高。报到之日，局长打量又打量，观察又观察，发现这位科长头发较长，衣服穿得也很随便，便对人家产生了不好的印象，总觉得马科长的工作鉴定与他的行为、衣着不相称。便开了口：“同志啊，好的领导都是从基层锻炼出来的，你刚来，还不了解这里的情况，还是先到下边去体验生活吧。啊，你觉得怎么样？”说完，便眯起小眼，不再开口。
这位马科长脾气倔强得很，听局长这一席话，是没把他放在眼里，转身背起行李住到了传达室。结果，这个局的工作还是老样子，一些有本事的人也都纷纷要求外调，因为在局长眼里，根本就没有他看得上的人才。
马科长是个有能力的人，却因为外表不符合局长的要求而被打入“冷宫”。显然，领导者在选用人才时，不能太过于苛求，要根据工作的性质选用人才，不要拘于一定的形式。
商汤、曹操、武则天、康熙等在急需人才之时，尚能做到求贤若渴，选贤任能。作为一个现代企业领导者，为了企业的生存、发展、壮大，更应该惟才是举，不受其他因素影响。一要出以公心。只有做到公正无私，才能明辨是非。要从事业出发，摒弃个人恩怨，私人利益，不带偏见，不分亲疏。二要敢于破格用人。用人上的许多条条框框限制、埋没了大批人才，不利于事业的发展，必须打破。要大胆使用，要打破地域界限，鼓励不同地区、不同部门、不同单位的人才合理流动。要打破地位界限，讲台阶，不惟台阶。对特别优秀的人才，要改变论资排辈的做法，大胆将他们选拔到重要岗位发挥作用。惟有打破老框框，勇于改革不合时宜的组织制度、人事制度，大力培养、发现和破格使用优秀人才，一个企业才能迎来光明的前途。
舍得智慧：
以貌取人、任人惟亲、论资排辈等选人用人做法，往往会造成真正的人才流失，而一些庸才、蠢才坐上了能者的位子。在这些不学无术者的领导下，一个企业要想做大做强自然是没有太大希望的。所以，领导者在选人用人时，必须打破门户之见，不拘泥于一种形式。
不以学历论员工
企业在招聘员工时，往往把员工的学历作为是否录用的重要衡量因素。对高学历者大开绿灯的现象已不是什么新鲜事。用人单位注重高学历并没有错，但只看学历而不注重能力就有失偏颇、过于片面了。
几日前，朋友到某家公司应聘保洁员。刚去不久，便悻悻而返，落选了。问其落选缘由，答曰：“学历不够大学文凭。”不禁大为惊诧，难道一个保洁员还须大学文凭吗？若按此发展，不敢想象有一天掏粪工人也要由大学生来担当是什么情景。
近几年来，社会上出现了一股“学历热”，忙自考文凭，忙在职文凭，忙本科学历，忙研究生学历，忙得不亦乐乎，究其原因，就在于领导者和用人单位都把学历作为一项硬指标，晋升提拔要文凭，有的分房也要看文凭。那么，文凭到底能不能反映水平呢？学历是一个人具有一定文化知识水平的标志，说明一个人受教育的程度。按道理讲，文凭和水平应该是一致的，有大学文凭，就应该具备大学的知识水平；但也确有一些名不符实，有文凭没有水平的。而有些没有文凭的人，经过实践锻炼，通过自学成才，往往比有文凭的人具备更高的水平。
因此，学历只是一种标志，选择人才时把学历作为一个重要因素考虑，这对改变员工队伍结构，提高员工文化素质是有好处的。但也不能因此走入误区，只看文凭，不看水平，或者重视文凭，轻视水平，把文凭的功能扩大为衡量人才的“惟一标准”。
