“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”的经营思想，一度在业界非常流行。意思是企业实现单一化经营，把一切人力、物力、财力等资源全部用到一个项目的生产和开发上，以便在某一领域取得突出的成就。事实上，这种经营方法是很危险的。一旦该项目发展不下去，企业运转就将陷入停滞状态。
决策肯定会有失误的时候，但如果事先采取回避风险的措施，就不会酿成悲剧。避免失败的方法之一就是要采取组合思考方法。组合战略的实质，就是别把所有鸡蛋放在同一个篮子里。
波士顿咨询团曾就产品的组合问题发表过一个见解，引起了很大反响。他们的见解就是得用市场占有率和成长率的高低对产品进行组合，将产品分成“名牌产品”、“摇钱树”、“问题儿”和“癞皮狗”四类。
其中，他们称那些尽管成长率很高，但与其他公司同类产品比较，市场占有率相对较低的产品为“问题儿”。“名牌产品”指成长率高、市场占有率也高的产品。这类产品精美，进钱多，但花钱也多，也就是说在成长期这类产品也很费钱。“摇钱树”是指达到饱和点、成长率已经降低，但市场占有率很高，同消耗的费用相比还是进钱多的产品。成长率低，市场占有率也低的产品叫作“癞皮狗”。
产品组合战略就是针对不同类型的产品采取不同的措施。“问题儿”无论如何都必须朝着“名牌产品”努力，也就是说，要把赚来的钱投入“问题儿”，或投向“名牌产品”，使之成为“摇钱树”，而“癞皮狗”则应该尽早从市场上撤下来。
依靠单一商品的生意非常危险，同样，过分依赖大买主也非常危险。在使用组合战略进行多元化经营时，要坚持以下原则：
（1）突出重点，量力而行。不顾人力物力，一味追求产品项目，搞大而全，小而全，是没有前途的。
（2）长短结合，切忌四面出击，平面推进。以产品开发为例，就应该“生产第一代，掌握第二代，试制第三代，研究第四代，构思第五代”。
（3）有主有次。积极发展主导产品，并辅以与本企业工艺相近、结构相通的其他产品，但不要把力量都分散了，以免眉毛胡子一把抓，结果都落了空。
舍得智慧：
把所有鸡蛋放在同一个篮子里，就是孤注一掷，鸡蛋很有可能全部被打碎，安全系数很低，这是决策者不应有的决策行为；反之，假如不把所有鸡蛋放在同一个篮子里，即使有几个被打烂，也不会影响其他篮子里的鸡蛋，这样会提高安全系数。
别钻牛角尖儿
在做决策时，有些领导者认死理，钻牛角尖，独断专行。这是决策者中的大忌。
虽然，我们提倡决策者一定要尽可能地寻求最好的决策，但现实中常常无法如愿。这时，有的决策者显得十分固执，以一种近乎“钻牛角”的态度来决策，费时费力，结果却不一定成功。即使成功了，但由于付出的代价太大，和失败也没有什么分别。
因此，决策时千万不要强求最好的决策。
决策最后要从若干可行方案中选择一个较为合适的方案。此方案未必是最好的，但它可能是实现决策目标的诸多方案中最理想的。
如果你能找出一个比任何其他方案更能涵盖整个现实状况的方案，那就一定可从中挑出最佳决策。你甚至可凭电脑所能有的量化模式或其他量化决策模式工具来决策。
然而，许多时候，我们无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，就必须试用好几个方案。比如，你要采取并购行为，收购别的企业，这时该如何进行决策呢？在决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
（1）持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。
（2）清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
（3）市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
（4）股票价值：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任意一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的惟一可行方法，就是四种方法都试。可能的话，还要加试其他方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。你可以用每一种方式来核算公司的价值，并假设你有机会将它以你所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能相互对立。
当这种情况发生时，要确定你的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是寻求一种能导向成功的解决办法，且在几种不同方式下都能如此才行。这是决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好，但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就要失败。
舍得智慧：
决策者在决策时钻牛角尖儿，容易把企业带入死胡同，遭遇挫折便在所难免。只有拓宽思维，及时调头转向，才能制定出合理有效的决策，促进企业发展。
抱残守缺，做大做强永远是梦
做大做强是每一个企业的理想和愿望，但要想真正做大做强，企业领导者就必须具备大胆除旧革新的勇气和智慧。若抱残守缺，一味固守旧观念不放，不肯放弃曾在市场中占有过特殊地位，而随着时代的发展已明显不适合需要的某项产品、技术或设备，不懂得在新的领域里开拓进取，企业就无法创造新的成就。
瑞士钟表如今享誉全球，声名大噪，它之所以能够取得如此骄人的业绩，就得益于领导者善于除旧革新。
在19世纪70年代至20世纪60年代，长达近一个世纪的漫长时期里，钟表业几乎完全是瑞士的天下。但随着20世纪70年代后期日本、美国等国家及其他地区钟表业的迅速崛起，瑞士钟表独霸天下的地位受到了极大的威胁和挑战。由原来的年产量1亿只左右、产值40多亿瑞士法郎、市场占有率50％～60％，一下子降到5300多万只、销售总额退居日本、香港之后排在第三位。两家最大的钟表集团ASUAG与SSIH，在1982年和1983年两年间累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人被迫下岗……
为扭转劣势，让钟表业再度狂“摆”起来，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG和SSIH的98％的股票，并将这两大集团合并。
汤姆克走马上任后，首先提出，要想挽回“钟表王国”的地位，必须除旧革新，摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶并引领石英表与电子表的新技术潮流。
然而，许多人持反对态度。他们认为，堂堂机械表制造业的龙头老大竟然向地位远不如自己的石英表低头，实在太丢面子。
汤姆反驳道：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，正是对曾经有过辉煌的机械表特别珍爱，以至于它已经被击碎了，还舍不得放弃。相反，却一直不把电子表放在眼里，迟迟不愿推上生产线。而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的发展前景，抢先一步，走在我们前面了。实际上，我们是被自己打败的，是因为我们抱残守缺，不懂革新。”
接着，他让管理层的领导与基层的员工发现自己与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士月误差一般在100秒左右，相比之下，石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表以及形同玩具的电子表。
汤姆克又大声疾呼：“死死抱定昔日的辉煌不放，是没有出路的。”
终于，反对他的人转变了态度，并与他一起投入到改革图新的大潮中去。
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
但是，汤姆克并不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地的成就，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
