1.为人才铺路，好戏就能唱
1981年底，微软公司已经控制了个人电脑的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。他的打算不错，但人呢？微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手，可市场营销方面卓越性人才的匮乏却属软肋。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，就连门都找不到。
盖茨虽然看到了光明的前途，却感到寸步难行，但盖茨还是迈出了非凡的一步：挖人。
他四处打听，八方网罗，经过最后的探测，锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，对软件他完全是个门外汉？”盖茨的幕僚有点不放心。
“那又如何呢？只要给他机会，他一定会干得很出色。”其实盖茨也正是看中了汉森对市场营销的丰富知识和经验。
盖茨挖来汉森，委以营销方面的副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件，不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从这以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。时隔不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
汉森确实不懂软件，但他懂得市场，他能用品牌去打开销路而占领市场。这一点当然令盖茨得意，但一个一个的烦恼也接踵而来。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，渐显江郎才尽，跟不上微软的快速疾走。
好在汤恩有自知之明主动提出辞掉总裁的职务，盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。
他直截了当地对谢利说：“到微软来吧，我们不会亏待你的。”
“我能干什么？”谢利答道。
“做我们的司令——总裁”。
谢利一来，就对微软的人事大刀阔斧。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用……
谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来，不过，谢利在微软的好戏还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。
强烈个性的盖茨愤怒至极。
正在这进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；至于盖茨嘛，他“现在的任务”则是集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。
谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立竿见影，各项工作有条不紊，进展神速。最终在1985年年底，微软向市场推出“视窗”Windowsl.0版，随后是“视窗”3.0版。
当然，在两位助手的帮助下，微软从1995年8月Windows95发布起，正式把微软推向计算机业的巅峰。而1992年IBMOS/22.0销量仅100万套，Windows3.0却达1000万套。
借助强大的市场优势和金钱实力，微软屡屡实施“吸功大法”，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是Windows之中，使其成为无所不能的百宝箱。这种形势下，弱小的软件公司的确无法与微软一起参与这场游戏。
这就是伟大的微软！
点评：
企业要用好人不易，其中学问不少，但比尔·盖茨掌握了。
汉森虽然不会发明软件，但他有将软件送到全世界的思路，有思路才会有出路。
在大家不知所措的时候，正是谢利“找到了病根”，其实就是找到了可以让“视窗”早点露面的人。还有一点，谢利敢于给盖茨派活，让他的任务集中精力考虑视窗的总体框架和发展方向。而别的自己揽下。
人才最需要的是有人铺路。
盖茨为谢利铺了路，谢利也给盖茨铺了路。现在，许多企业的毛病就在于最高领导人不知道自己是干什么的。
比尔·盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实显示了他的过硬的用人本领。
我们可以说他当机立断，用人不疑，可以说他干脆、利落的气魄与胆略，这一切都在表面。明确地说，这个家伙是个帅才，当今企业领导人。
人才越来越精，研究领域也越来越精，一个企业领导人即使三头六臂，也不可能处处都是个“明白人”，所以，领导要习惯于制定战略、指明方向、提供服务。
以上表明：微软的人才战略有点“掠夺”性，就是看好的人，“挖来”，封官晋爵。这样的好处是“省事”，空缺的岗位很快有人顶上，就微软来说，这与其主要从事软件开发有关，这个行当的人才太容易“过期”，许多时候，自己现培养人都不赶趟。
管理悟语：人才最需要的是舞台。
2.把能人留下比什么都重要
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的4个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。他有些愤怒。
他去和老板理论，但是讨论没有任何结果。他萌生了换工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。
韦尔奇眼前看不见红地毯了。他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。不久，他找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验”，古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
4个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心，在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作。”
12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司的首席执行官。
点评：
这个管理事典的内容太有教育意义了。
第一是工资问题。韦尔奇想走的念头之一就是他付出了很多而得到的工资跟其他人是一样的，感到了不公平。因为工资保密，所以暂时性的被蒙了。但是没有不透风的墙，结果还是让精明的韦尔奇知道了。
第二是伯乐的伟大。这一点，GE公司，包括全世界的企业都应该感谢那个鲁本·古托夫，是他的挽留，让20世纪诞生了一个伟大的企业家——杰克·韦尔奇。
第三是职员韦尔奇的小心眼。作为一个职业员工，在你决定离开企业的时候，应该立即行动，而不是还在企业里拿着工资，喝着水，从公司订阅的报纸上寻找自己新的岗位。
在此，给那些总是愿意跳槽的人提个醒：最好不要在上班的时间里，为自己找出路。
管理悟语：薪酬激励是一个最易被人接受的方法。
3.领导者最需要做的是公正无私
1928年，保罗·高尔文和他的5位同事在芝加哥的一处仓库内创办了摩托罗拉公司。到1965年时，他的公司已增加到将近5万人，年销售额为5．17亿美元，到1990年，该公司在世界各地的办事机构和工厂所雇佣的员工已达10万人，年销售额为100亿美元。公司能够得到这么迅速的发展，完全得益于他管理有方。
高尔文在人事上的最大特点是能让他的员工放手去干，在员工中创造一种公平的竞争氛围。他对同事们是出了名的要求严格，但非常公道，正是他的这种作风形成了后来摩托罗拉在人事上区别于竞争对手的独特风格：公正。
早年和高尔文在一起工作的大部分人，都没有正式的工程学位，不过是一些无线电爱好者，有些人从儿童时代起就已经喜欢无线电了。这时有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉，比尔·利尔在大学学过无线电工程，因此，在他来后，高尔文对他倍加信任，工资也明显比别的职工高出许多，这就引起了那些老员工的不满。他们经常让利尔难堪，故意出各种难题刁难他，甚至有一次在高尔文外出办事时，一个工头找了个借口，开除了利尔。
高尔文回来知道这件事后，非常生气，把那工头狠狠地批了一顿，然后又马上找到利尔，重新以高薪聘请。利尔也没辜负高尔文对他的期望，他对早期摩托罗拉的发展做出了巨大贡献，向高尔文展示了他的价值。
20世纪20年代，芝加哥的西部以及在全国大部分地方，喝酒是一桩被当作十分隆重和具有祝贺意义的事，但政府禁酒使一些酒吧只能秘密营业，喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室干完长时间艰苦的工作之后需要放松，一般都是在大规模的酒宴上豪饮。工人原本在星期一早晨上班，可是有人因为早在星期五晚间已经沉溺于“非法酒铺”之中，而不到星期三这些人是上不了班的，这种情况给工厂的生产秩序造成了极大的混乱。
面对如此情况，高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝就解雇谁。情况由此有了明显好转，工人们都不敢再去喝酒。但有一次，由于某种原因，高尔文自己居然走进了“非法酒铺”，喝得烂醉如泥。这无异于自己给自己一个嘴巴，于是他面向全厂工人公开检讨，并保证以后不再喝酒，而且扣除当月工资。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没喝过酒，作为一个领导，能做到这一点是多么的不容易啊！
在一个企业中，下属对领导的信任度非常的重要，它是企业发展的原动力。高尔文之所以能取得下属的信任，最重要的原因之一是他对下属真诚，他重视人的尊严，他愿意并乐于奖励那些有创造能力的人，并认为权威应属于勇于负责任的人。因此，员工不仅信任他，而且更加积极、努力地工作。
高尔文将对人们的关怀扩展到对他们的雇佣关系之外。当他听到他的雇员家人生病时，他就打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好的医生。”由于他的努力，许多根据常理不会到来的医疗专家被请来了，而且在这些情况下医生的账单可直接交给他。
比尔·阿诺斯是一位采购员，在经济不景气的最恶劣的阶段，他因牙病而被迫延缓了一些急需要做的工作，因为他实在无力去做。高尔文看到他痛苦不堪后，马上把自己牙医的姓名告诉他，并叫他马上去看病。
当手术做完后，费用为200美元，这对当时只有普通工资收入的人来说是难以承受的。但阿诺斯从未见到账单，每次当他向高尔文询问时，得到直截了当的回答是：“我不会让你知道的。”
几年后，当阿诺斯的生活得到改善后，他坦率地告诉高尔文，他要偿还高尔文代他支付的那个账单的钱，高尔文叫他不必那样关心这件事，阿诺斯回答，这钱是为了使高尔文能帮助其他雇员治好牙病。
高尔文宽宏大量的故事至今仍然在摩托罗拉的工厂中传说。一个在生产线上做工的女孩，她父亲不是摩托罗拉的雇员，身患癌症，在家养病，高尔文叫这个女孩回家照顾她的父亲，并照常给她发放全部工资。他还曾从自己腰包中拿钱出来，替一个雇员的儿子和女儿交纳大学的学费，曾为—个雇员的妻子交纳分娩费。
高尔文还亲自解决雇员的酗酒问题，他打电话把酗酒人员叫来，同他谈话，试图说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习，一次，当管理人员建议把一个无药可救的雇员开除时，高尔文要求和他谈话。20年后，这位雇员仍在被雇佣，而且成了管理人员。
另外，高尔文还乐于将自己的好运同别人分享。经过许多年的艰苦奋斗，企业终于有了长足的发展，高尔文告诉和他共同创业的人，在工资之外，应分到公司增加的财富，他要他们理解：他们在公司未来的岁月中会受到公司的优待，就是说，送给他们每个人一些股票。
高尔文对他们说：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你和你们的家庭在公司中也是股东。因此，一直到退休，你们都有前进的动力。”
点评：
人是社会生产力的开发者和推进者，只有充分发挥人的主观能动性，尽其所能，才能搞好企业。而且在当今知识社会中，人才的作用显得尤为重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这应该是一个值得所有中外企业家铭记的问题。
管理悟语：人才比什么都重要。
4.用生动的故事挖人
多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。
机会终于来了。这要感谢讲故事。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”在一次会谈佩恩说。“我想确信这些故事对于在其他公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是斯科的工程主管。
