提到资金管理，很多人往往首先会想到：付款、报账、出纳、借钱……然而这些，只是财务部门实际工作很小的一部分，它更主要的工作是有效保证资金的安全完整和循环运转。资金对企业的生存与运作有着举足轻重的意义，人们常常把她比作企业的血液；资金管理又是一种博弈，也有人把它形象地比喻为“没有硝烟的战场”！
川航犹如展翅高飞的雄鹰，资金就像雄鹰体内的血液，正是汹涌奔腾的血液，为雄鹰提供着翱翔蓝天的巨大动源。川航的“供血”勇士们，以过人的胆识和智慧承担着为川航雄鹰 “供血、补血、造血、验血”的神圣义务。
畅流不竭的资金血液
“兵马未动，粮草先行”。缺少资金的企业，运作犹如无米之炊，而企业资金的来源，除依赖正常的销售收入外，更主要的是银行贷款。银行既要利润，更要安全，因而整套程序严细苛刻。要想从精明的银行家手中贷款，必须企业自身极具发展潜力，有良好的信誉和经营业绩保证。
川航自有独具的优势：公司品牌形象的提升，每天巨大的现金流量……然而也有明显的痼疾：负债率居高不下，有限资产不足抵押等。只能要求信用贷款，同时争取利率优惠；但要以优惠利率获准贷款，就犹如蜀道之难难于上青天！难，不怕！川航人历来不缺迎难而上的精神。为了有效协调各方关系，川航财务的同志们积极主动商讨办法，满腔执着争取银行信任，不遗余力来回奔波，获取公司运转所必需的“血液”。
2001年12月，川航和建行四川分行合作，签下了中国加入WTO后就一个完整的飞机引进计划提供全额融资外币现汇贷款的中国第一单，合同总金额为9147万美元，贷款期限10年，用于置换川航于2000年6月通过国外融资租赁方式引进的5架巴西ERJ145飞机。这次合作填补了国内银行在飞机融资贷款上的空白，也是国内银行和企业参照国际商业银行运作规划进行长期性外汇贷款的一次有益探索。
2003年“非典”期间，川航营运收入急剧萎缩，金融系统对重创的民航严格控制，川航发展也受到严重威胁。他们冒着被“非典”感染的危险，以执着和诚意赢得了银行支持，及时补充了大量资金，使川航得以抓住时机，用极低的国际价格引进了数架飞机，并在“非典”阴影消退后的客流量井喷中大获全胜。
川航资金管理的补血功能，主要体现在引进飞机的融资上。飞机融资金额大、期限长，必须周密计划和稳妥安排，而飞机合同一经签订，融资便成当务之急。融资就像有多元函数的方程式，任何一个函数都必须细心处理，一招不慎往往会后患无穷。2003年3月，川航在租机谈判时遇到难题：对方开出的条件令人难以接受。
首轮谈判从上午9点开始，大家在细致分析和评估飞机资料后，针对相关的一系列重大问题，提出言之有据的专业性意见，对方无从反驳又无法同意，使谈判一时陷入僵局。随着谈判的持续，引机小组审时度势，灵活机动，迂回斡旋，终于使月租金从16.5万美元降到14.5万美元，并赢得7个飞行机组和机务300人的免费培训。“非典”肆虐时期，航空运输市场客源陡降。不少公司纷纷退租退购，川航却逆势而行乘虚而入，采用同样战法，先后引进租赁飞机4架，使租金比平时降低近一半，这4架飞机成为“非典”过后的赚钱机器。一轮又一轮谈判，一次又一次成功。川航在3年之内，成功引进空客系列飞机11架，签订合同待引进10架，使川航的机队规模翻了一番。
2004年，川航首次采用在国内银行进行外汇贷款，直接融资13亿引进4架新飞机。从开始计划那天起，计划财务部的同志们就进入了紧张的工作。飞机融资的几个关键要素，要在飞机交付前一周内才能确定，而一次性支付往往就要几个亿。由于资料多手续烦琐，大家就连续加班通宵达旦，每天起早守候等取邮件，不停地穿梭在公司和外管局之间，随时联系贷款银行更新贷款数额的情况，甚至查询时差，审核汇款路径，计算到账时间……他们就像上紧了发条的时钟，做到全部工作有条不紊分秒不差。
如何降低资金成本费用，提高自身造血功能，是资金管理者的重要工作。为了节约成本支出，他们经常有针对性地对金融衍生产品等项目进行研讨，从银行结算业务等方面进行可行性论证，花费大量精力形成分析报告，为公司出谋划策。在公司股份制改造完成后的两年多里，川航财务成本和资金费用占公司总成本和总收入的比例，分别由12％和8.5％降为6.3％和4.65％，相对减少支出近5000万元。
如何控制财务风险，是众多亟待解决的财务难题之一。川航引机规模和速度的快速增长，外汇需求和支付量急剧加大，而美元利率正处于10年来最低，波谷过后必然又有一上升周期。川航长期的美元债务，占银行债务总额的60％，利率的波动对财务成本影响很大。他们积极利用金融掉期等方式加强债务管理，规避汇率和利率市场动荡带来的财务风险，达到降低成本、增加收益的目的，然而，金融衍生品定价十分复杂且变化多端，掉期、期权和远期常常综合运用，使各种方案的评估计算、比较选择异常困难。而且，这项业务在中国企业中刚刚开始，必须通过中资银行才能与国际外资银行交易，手续繁多，工作难度很大，其杠杆作用弄不好就会导致更大的风险。是满足现状不招惹风险，还是果断抓住机遇理财把关？大家细心跟踪国际资本市场瞬息万变的状态，集中集体智慧，研究制订适合公司特点的最佳方案。仅4月29日的一笔交易，就为公司获取收益70万美元，其间的紧张激烈、近20个小时的拉锯战，使不少同志至今回忆起来，感觉就像无烟战场上的白刃战。
资本市场行情一波三折，川航财务管理者一如既往，用出色的业绩托举着川航腾飞的翅膀。
收入管理结束了手工作业历史
1997年以前，川航的收入结算都是用小小的计算器完成的，统计每天、每月的收入总数，都得靠人工把每个航班的每张票证金额相加统计，做出结算报表，最后汇总入账。
川航当时每个月的票证就有几十万张。在手工作业中有些问题无法发现，其中最突出的是究竟卖了多少票无法掌握，因此，代理人拖欠票款的现象比较严重。另外，由于手工处理票证的会计联和乘机联无法匹配，所以“鸳鸯票”不断出现，给公司造成了严重经济损失。同时，空白票证管理也存在很大风险，由于对空白票证的管理没有有效的管理系统，而是在一张很大的纸上密密麻麻地印着票号，公司称之为“票证销号表”，收入结算人员收到票证后，对着这张销号表在已使用的票证号码上画记号，以此反映空白票证的使用情况，这就是当时最原始的空白票证管理模式 —— 人工画记号。这种做法出错是必然的，而空白票证是一种有价票证，票证丢失必然使公司遭受损失。
为了彻底改变这种管理手段落后的状况，结算人员开始逐步规范操作流程，改进操作办法，并和信息中心一起走上开发收入管理系统、严控收入风险的探索之路。他们先后到海南航空、厦门航空系统考察，去北京结算中心对其结算系统详细调研。由于海南航空和厦门航空的结算系统系自行开发，功能尚不完善，而结算中心开发的系统正处在试运行阶段，且收费较高，每年约100多万的资源使用费。在考察的基础上，他们经过慎重研究，决定自己开发收入管理系统。
1998年5月，他们经过充分准备后正式立项，并由信息中心和收入结算科的业务骨干组成开发小组，和北京西科姆软件公司一起进行。
系统需求分析的编写是开发的第一步。收入结算科业务人员与信息中心软件开发人员反复讨论，对整个系统涉及的业务范围、使用背景、业务需求、流程分解、信息结构等有了明确认识，经过一个月7次修改，最后得到内容准确、说明详细的近40页的系统需求分析报告，为系统的研制设计打下良好基础。
系统分析和设计的主要任务，是进一步细化需求，编写数据字典和数据流程；确定编程工具及系统实施方式。随着工作的逐步展开，他们发现该系统的复杂性远远超出了预想。如何把一些不规范的操作通过一些方法规范起来？如何把业务流程分解成可操作的最小单元？又如何把这些相对独立的单元串成一个有机的符合实际的数据链？等等。做完数据字典后，他们发现仅信息表就有200多个，而每个信息表的字段少则几个，多则上百个。为了清楚地表达这些信息表之间的关系及各种数据的流向，他们又协助开发人员绘制了数据流程图，以保证各种数据之间关系的正确性。
经过近3个月的封闭开发，到1998年11月中旬，系统主要的功能与主要模块已初步完成。为了加快软件测试进度，他们加大人员投入，每完成一个功能的开发，就及时进行测试。由于时间紧迫，录入人员不足，因此不可能做大批量的全面测试，只能重点做数据测试。测试工作包括程序的流程测试、数据的正确性测试、报表测试等。这个过程，需要测试人员能够编制各种各样具有代表性的数据来考验该系统，此外，还要用大批量的数据来评估系统的处理能力。在半个月的准备中，他们精心地把整理代理人信息、清理核对空白票证库存、采集销售数据和运输数据……并将各种信息的期初数据准确地录入结算系统，再根据实际销售及运输情况将各类票证信息录入系统，等待系统运行结果——各种数据报表。为了实现预期目的，他们根据系统实施要求，制订了项目试运行计划，分期运行运输、销售和配比模块。
测试直接放在新搬进的机场办公大楼信息中心进行。没有班车，他们每天往返都是坐公共汽车，有时怕耽误时间或加班太晚干脆就住在公司。测试数据录入工作量太大，每个人盯着电脑屏幕时间太长，经常眼干头痛，但是他们知道是在和时间赛跑，苦也值得。据试运行期间初步统计，客运销售审核及时纠正各类差错20余起，金额约100万元，发现代理人多提手续费少交票款10.4万元……测试成功，系统按照设想如期完成，川航自此拥有了自己的收入管理系统。
