2010年年初，蓝新国在《文化决定成败》一文中提出，今年是企业文化提升年。文化提升是一个系统工程，需要找出文化的欠缺与短板，释放思考和行动的能量，通过行之有效的措施加以提升，使美丽川航在“全国企业文化示范基地”基础上更上一层楼。
川航股份公司总经理李海鹰在着力“文化提升”之时，将文化的作用概括为：
“外塑品牌，内强管理。”他提出，在公司战略转型、闯关攻坚的关键时期，必须着力实施“九大联动”，即安全与运行、运行与航班网络、网络与收益、收益与大区、直销与渠道、收益与成本、成本与效益、营销与服务、超售与现场联动，并以此为突破口，变革管理体制，优化管理机制，推动文化由外延型向内涵型转变与提升。
立足当下，前瞻未来。李海鹰指出，实施“九大联动”的目标，第一是解决核心业务和相关业务的密切协作，第二是解决三大基地和各自发展的相互促进，第三是解决航线网络和市场资源的协调并进，第四是解决规模扩张和人力、设施、土地等各类资源的有机匹配，避免失衡，达到联动各方的平衡发展。
“安全联动”串起各路环节
企业管理如同一张网络，公司每个部门、岗位、人员都是这张网络上的节点。
网络的经脉活络才有生机，企业才会脉流强劲、充满活力，如人体任督二脉，二脉通畅方能体质强健、循环通畅。
实施“九大联动”，打通任督二脉，努力实现企业管理的变革与转型。川航先行实施安全与运行联动，使安全信息、安全责任、安全监管、安全文化4条主动脉逐步清晰，勃发强劲脉动，进而激发全员意识和目标统一，形成了巨大合力。
安全信息联动：畅通安全信息渠道。当年，公司收到不安全信息530条，其中主动报告504条，较往年增长265%。高增长率得益于有效的信息管理制度，川航建立了自愿报告系统和主动报告系统的减免处罚政策及程序，提高了全员的信息报告意识，有效地增加了各类安全信息收集量，为公司进行安全趋势分析、危险源查找、消除安全隐患等提供了重要的数据来源。有一位机长提交自愿报告单，言辞恳切，内容详尽，反映出对某架飞机安全状况的担忧，希望公司重视。李海鹰立即指示机务给这架飞机做停场检修，安监部给该机长正式回复通报处理情况。“有报告就有回复”，坚持安全信息双向传递，有效地增强了全员安全意识，调动了积极因素。他们利用内部网站、飞行准备平台和个人邮箱等，及时转发相关文件，发布安全信息和安全温馨提示，还在公司内网开设了“航空安全信息”窗口。
安全责任联动：安全责任联动你我他。“持续安全”理念，强调以更宽广的视野，更科学的思路，更严格的管理，更务实的措施，推进安全理念体系、队伍体系、法规体系和责任体系建设。加强责任体系建设，就是要严格落实企业的安全主体责任、部门的安全监管责任、领导者的安全领导责任、员工的安全岗位责任。
以往提及安全责任，普遍认为只有相关部门才有安全责任。其实，安全是一项系统工作，保障安全不仅要靠一线员工按章操作，同时需要充足的人力资源、良好的基础设施以及充分的财力投入，公司全员皆与安全有关，皆有安全责任。川航通过SMS体系建设和手册编写，全面落实“一岗双责制”，做到各岗位因安全相联，为安全互动，产生了显著的合力效应。
安全文化联动：从要我安全到我要安全。落实安全责任，遵循安全制度，执行安全规章，需要有强烈的安全观念，制度之外也需要营造安全气场，建设安全文化。为此，安全文化建设成为川航美丽文化建设的重中之重。于是，空地技术交流会、飞行技术论坛、安全论坛、航班正常论坛、手册知识竞赛、“持续安全?优质服务?创新营销”青年辩论赛等一系列活动有序进行，为安全工作营造了浓厚氛围，也使大家逐步从“要我安全”走向“我要安全”。川航首届安全论坛，就征集到各类论文81篇，其中不少分析深透，见解独到，有较高的参考借鉴价值。
2010年春节大假期间，川航共运送旅客19万人次，比上年增加5万人次，销售收入1.6亿元，日销售收入不断刷新，充分体现着“联动”的成效。《四川航空报》以整版的篇幅介绍了各部门联动的做法，几个小标题分别是：运行：联则“胜”、市场：预则“利”、地服：攻则“坚”、货运：舍则“得”。
破解难题扭动转型“钥匙”
李海鹰把川航转型期调整形象地比喻为“流转”，意为让“水”流转起来，润泽犹如棵棵大树的每个部门，使其“根深叶茂”，进而“聚木成林”。
2009年，川航就着力局部调整，在内部管理上突出深层、边角、外站的互动联动，从破解难题入手，扭动转型“钥匙”，促使优势“流转”。
川航在三亚设立过夜基地，摆放3架飞机，虽然客运量明显增加，但飞行人力资源虚耗却成为突出问题。因为三亚航线多为经停长航线，需配备多套机组，其中三亚—温州—哈尔滨和三亚—兰州—乌鲁木齐由于返航较晚，机组无法当天回到成都，造成休息时间不足，虚耗很大。怎么办？如果将两个航班的起飞时间调前一个半小时，就可破解这一突出难题。可是，要提前一个半小时，需要协调5个机场的时刻，难度可想而知。川航副总经理张会玉带队攻关，连日奔波，终于圆满成功，使三亚驻外机组由7套21人减为2套6人，同时大大增加了机组调配空间，给川航整体运行安排也带来诸多便利。
三亚难题破解仅是“九大联动”的一个缩影。安全运行、航班网络、收益轮转，“全公司围着飞机转，飞机围着市场转，市场围着效益转”……“九大联动”
使川航呈现出一幅美妙互动的喜人场景。安全是前提，运行是手段，市场是导向，效益是目的，九大联动中“联”与“动”的统一，唇齿相依，互为导向，初步形成了密切协作、和谐促进的良好局面。投入和产出要匹配，资源整合要合理，潜能挖掘要充分，最终实现“效益围着公司发展、员工实惠、股东利益、社会责任转”，整个川航犹如环环相扣、鲜活灵动的“一盘棋”。
时任川航原副总经理石祖义细算过“三笔账”：第一笔，五月进入运输淡季，可同样的投入，下半月却比上半月多收入3000多万元，如果将月飞行小时多投入下半月，可能还会多收1000万元，而节约的座位数也能直接转化为收益；第二笔，由于机械故障，3架飞机同一天停飞，减少座位投入近3000个，但收入却不比往天少；第三笔，部分航班取消后，使得客源相对集中，预计亏损航班反而实现盈利。
据此，他围绕运行、市场、成本、效益四大因素细解“九大联动”：航班编排是为了获取最大效益，收益好坏是衡量航班编排和调整有效性的标尺；有效整合有限的航班资源，发挥人财物最大潜能，才能把握机会成本使之创造更多产出；成本投入一定要有回报，必须强调成本的绝对效益型（花小钱办大事）和相对效益型（产出大于投入）。
为此，石祖义提出“十二字诀”，即“看飞行，盯运行，盼市场，抓效益”。
商务委员会在机构调整中，把运力网络部合入收益中心，这看起来不大显眼的一“合”，使两个部门配合更密切，协作更顺畅，工作更简明，效益更突出，被大家称为战略转型中的联动“妙招”。川航运用这些有效办法，很快就破解了杭州等过夜基地类似的难题。
2009年4月，海关总署审批核准川航的进出口AA类企业管理资格。AA类企业除享受A类企业海关先货后税银行担保函保等优惠措施外，还增加了暂时进出口货物免交海关保证金，仅此一项全年可减少流动资金占用2000万元，为航材保障提供了更有利的条件。不仅如此，他们还在近年来先后与四川宜宾市政府、辽宁省机场管理集团公司、中国进出口银行成都分行、民航二所、阿里巴巴集团等签订了战略合作协议。
九大联动调动了川航全员的积极性和创造性，也给川航带来了快速稳健的发展和辉煌的经营业绩。2012年8月10日，随着川航新引进的空客A320/B-6953号飞机的加盟，川航的机队规模达到70架清一色空客飞机，除在重庆、昆明建有分公司外，在全国六大民航地区管理局辖区内均设有基地，并在当日承运旅客人数突破5万人次，单日收入超过6000万元。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”李海鹰总爱从“水”入手解释“九大联动”，他说：“‘九’在古语中为虚数，是泛指。‘九大联动’是指九大系统的联动，其实每个大联动中还有很多‘小联动’。水要转才动，要流才活，人的思想亦如此，企业更是如此。‘流转’不仅可以带来大大联动、大小联动、小小联动、小大联动，还可以由此带来方方面面、多种多样的外部联动，由此形成内外众多系统的良性循环。由此来看，转型这盘棋能否下‘活’，‘九大联动’就成为我们制胜的利器。”
“九大联动”带来营销“三变”
在2010年5月份的效益分析会上，李海鹰指出：“为什么我们的航班客座率、座公里收入、日利用率都不比其他6家航空公司差，飞行小时也有保证，但效益却不行？这是一个奇怪的现象。”他对国内一家航空公司因入此怪圈导致被重组收购的“前车之鉴”记忆犹新，一直担心着隐藏在风平浪静之下的风险。“1至4月业绩看起来很好，但稍有不慎就可能触礁。”
“九大联动”的推出，就是要理顺机制，润滑关节。他提出的“为营销创造宽松环境”，更是给销售人员的一针强心剂。商务委员会在效益分析会后连续召开大区协调会、运力网络会、收益分析会，明晰差距，力图求变。
变观念。过去，川航重庆分公司维修空客A321飞机人力有限，需要维护必须调回成都。运力网络部的建议得到公司支持，7月，川航将两架空客A321飞机调至重庆。其实，收益管理中心总经理吴德昀早就盘算过：重庆至北京、上海航线平均客座率85%以上，如果用A321执飞，分别比A319、A320多45和30个座位，按照现在运价，单班将分别增加收入2至4.5万元，两条航线一天将增加收入35万元左右，而在成都执行的一些航线远远低于此收入。川航据实出发，尝试结果令人满意。
