坦诚自责
1955年12月14日，周恩来总理在西花厅接见恢复公民自由权的前特赦战犯溥仪、杜聿明、曾护清等人。当这11人来到门口时，总理第一个站起身走到他们面前依次握手，一一祝贺。惟有走到一位头发花白的老人面前时，周恩来叫了一声“曾护清”———这位黄埔一期的曾大哥曾在政治部当少校科员，跟随周参加第一次大革命，分别30年了，周恩来还记得他的名字，不忘他的面容，这使曾感动得泪流满面，半晌才说出一句：“周先生，我走错了路，对不起你”在场的11人中，除溥仪等3人外，其余均是黄埔师生。黄埔师生的感情是容易交融的，他们一个个像“曾大哥”一样泪流满面，周恩来的声音虽不像他们那样沙哑低沉，但也眼圈红红的。他接过曾护清的话茬：“不怪你们，怪我对你们接近得太少”这坦诚、这宽容、这自责，在老黄埔们的心灵中引起了巨大的震动，更促使他们自省、自责、自新。这里的奥妙，就在总理话语的情切意真，肝胆相照。
以音传情
有声语言的表达是以声达意、以声传情。交谈中，人们在表意的同时，也把语调的高低、语速的快慢、语音的轻重、音量的大小、语气的徐疾等直接展现在听者面前。因而，以声音传递情感，往往直接而逼真，可感性很强。因为人的喜怒哀乐，一切骚扰不宁、起伏不定的情绪，连最微妙的波动、最隐蔽的心情，都能由声音直接表达出来，而表达的有力、细致、正确，都无与伦比。据说意大利一著名演员在台上用悲切的语调“朗诵”阿拉伯数字，台下听众居然会潸然泪下。这里听众在欣赏时受感染的乃是声音的抑扬顿挫、丰富多彩。有声语言的情感性，既有内在的思想感情色彩分量，又有外在的高低、强弱、快慢、虚实的声浪形式，综合这两方面，就是平常人们所说的语调、语气、口吻。交谈中，交谈者往往通过声音的强弱、呼吸的急缓、音调的高低、节奏的快慢，甚至调动喉音的仿声等造成各种氛围，或激情振奋，或悲痛深沉，或压抑窒息从而将以声传情作为表情达意的重要手段。
势态语的感情色彩
势态语是一种借助手势、表情、体态、动作来达意传情的特殊语言。它要借助非有声语言传递信息、表达情感，是参与交际活动的一种不出声的伴随语言。人们运用它可以弥补有声语言之不足。早在孔子时代，对势态语便有了论述。如孔子说：“说之，故言之；言之不足，故长言之；长言之不足，故嗟叹之；嗟叹之不足，故咏歌之；咏歌之不足，故手之舞之，足之蹈之也。”势态语不仅辅助有声语言表情达意，还能体现人的气质风度，显示一个人风姿美的魅力。如某人演讲的结束语说：“让我们张开双臂，拥抱明天，拥抱未来！”说话时张开双臂，目视前方，显得生动、形象，这既是一种情绪的自然流露，又具某种象征意味，极富感染力。静态体语，如眼神，与有声语言具有一种同步效应。人的喜怒哀乐，都能从眼神中显露出来，正可谓：“眼睛是心灵的窗户”，“一身精神，具乎两眼”。
无论有声语，还是势态语，都讲求自然、简明，富于变化，与情感的表达相宜适度。“不及”与“过度”都是不足取的，甚至是失败的。如一位姑娘就诊，值班的高医师给她摸了脉，用听诊器在其下腹部听了几分钟，便面带笑容地当众高声宣布：“是喜病，3个多月了！”话音刚落，姑娘的母亲那蒲扇般的大巴掌已重重地落在高医师的左脸上，并骂道：“杂种！你污辱我闺女！”扔下女儿冲出门去。姑娘也泪流满面地离开了门诊室。挨打的高医生不但没得到在场群众的同情，反而引起很多人非议。高医师的话不可谓不真，其情不可谓不实，然而这种不看对象、不分场合的真情实感便不相宜，其代价是挨耳光、损形象。
造势夺人
有意制造误解游说法
丹麦有一家规模较大的技术建设公司，有意参加原联邦德国在中东的全套工厂设备签约招标工程。起先丹麦公司认为无法中标，只是经过了技术上的讨论之后，才相信自己比其他竞争对手更有实力，然后逐渐感受到中标的机会越来越多。经过双方一系列的谈判之后，丹麦方面获得预期结果，他们想见好就收，早点与对方签约，结束谈判。但是原联邦德国公司的谈判代表却认为应该再次减少自己的开支，向丹麦公司指出：“我们进行契约招标时，对金额部分采取保留态度，这点相信你们能够了解。现在，我们要说些意见，这可能很伤感情，就是请贵公司再减费用的2．5％。我们已经把同一提案告诉了其他应标对象，只等他们回答，便可以决定了（德国公司此时采用竞争的谈判技巧，有意创设出一种竞争的局面，以逼丹麦公司让步）。对于我们来说，选谁都一样。不过，我们真的有意和贵公司做成这笔交易。”很明显，联邦德国公司采用又拉又推的方法，好让丹麦公司就范。
丹麦公司听了德国公司的陈述后，公司的代表声称：“我们必须商量一下。”然后宣布暂时休会，回到自己的“大本营”商讨对策。大约一个小时之后。丹麦公司的代表又回到会场。他们故意装出一副误解对方的样子，向德国公司指出，他们已将规格明细表依照德方所希望的价格重新编写完毕，接着又一一列出可以删除的项目。德国公司发现对方误解了他们的意思，于是赶紧向丹麦公司声明：“不，不，你们弄错了，本公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状，不减项目。”接下来，双方讨论的主题便围绕着规格明细表打转转，根本就没有提到降低价格的问题。丹麦公司完全控制了谈判的局面。又过了大约一小时，丹麦公司再次希望结束谈判。于是询问德方：“你们希望减价多少？”德方回答说：“如果我们要求贵公司削减成本，可是明细表不作更动，我们的交易还能成立吗？”这个回答表明德方已经同意了丹麦公司的意见。
在这种情况下，丹麦公司进一步采取措施，向德方指出如何进行工作，才能获得更大利益。结果，德方表示出极大的兴趣。丹麦方面自动要求德方拨出原来由他们负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担，以减少德方的支出。于是，双方很快地达成了交易，德方获得了所希望的剩余利益，而丹麦公司几乎又没有作出让步，双方皆大欢喜。
通过这个实例我们看到，丹麦公司对德方的进一步要求，以有意识地制造误解的方法，转移对方的视线和谈判目标———由降低丹麦方面2．5％的价格要求转变为对规格明细表删减项目与否的讨论和解释，并且丹麦方面据此掌握了谈判的主动权，居于支配地位，使丹麦公司最终赢得了这场招标谈判的成功。
装疯卖傻游说法
一个反应迟钝，语言表达能力差，听力不好，甚至有点不讲道理的游说者，往往会使对手恼火、沮丧。为了摆脱对方的愚笨和无知的缠绕，自以为聪明和智慧的游说对象常常会采取妥协和放弃要求的做法，虽然他们损失了一些利益，但他们仍然为结束了恼火和沮丧的痛苦而高兴。
针对游说对象的这种心理，有些游说者在形势不利的情况下，故意表面上装疯卖傻、软弱无能，以掩盖内心的企图，避免对手对自己的警觉。因为他们这种故意表示出软弱无能、愚笨无知的样子，使对方的杰出的辩才、严密的逻辑、丰富的资料，总之强大的实力派不上用场，完全陷于英雄无用武之地的境况，最后没准会输给对方。
有一次，三位日本人代表一家日本公司与一家美国公司谈判，美国公司派高级职员作了两个半小时实力十足的产品简报，之后问日本代表有何看法。
有位日本代表非常有礼貌地笑笑，回答说：“我们还不懂。”听了日本方面的回答，美国公司的这位高级主管收起了笑容，又问对方：“你说你们还不懂，这是什么意思？哪一点你们还不懂？”
另一位日本代表也同样有礼貌地面答说：“我们全部都不懂。”看到美国公司主管的表情，沮丧的神气，就像冠状动脉症马上要发作一般。他压下心中的气，再问对方：“从什么时候开始你们不懂？”
第三位日本代表认真地说：“从关掉电灯，开始放幻灯简报的时候起，我们就不懂。”
这时，美方的主管斜倚着墙边，松开他那条价钱昂贵的高级领带，显得垂头丧气，没精打采。他对日本代表说：“那么，那么那么你们希望我们做些什么？”
三位日本谈判代表异口同声地回答说：“你们能将简报重新再来一次吗？”
在这种情况下，谁都会知道，美国公司的那帮精明强干的主管们充满热诚和信心的谈判态度，早已被对方的愚笨和无能的对策所改变，灰心和沮丧占据了他们的大脑，而日本航空公司的谈判代表则沉着冷静，不慌不忙地控制着整个谈判的局面，将美国公司的要价压得很低很低，为他们节约了一大笔外汇，高高兴兴地回公司领赏去了。他们靠的就是假痴不癫的战术，成功地击败了美国公司那帮精明强干的人。
谈判学家、美国谈判界的权威库恩在年轻的时候曾经接受了一个去日本参加谈判的任务。
下飞机后，其中一位接待他的日本人关切地问他：“请问你是不是按预订飞机班次离开日本？我们可以替你安排车子，送你到机场。”库恩心想，不是他提醒我，我还根本没有想到回程的事呢，日本人做事真细心。于是从口袋里掏出返程的机票，交给日本人。好让他们根据机票的日期和班次，准备车子送他。但当时，库恩并没有想到，这样一来，他们便知道了他的“限期”，而他却不知道日本方面的限期。
在东京安顿下来之后，日本人并没有急于开始谈判，而是领着库恩到处游览，让他领略日本人的好客和文化。大约有整整一个星期以上，库恩从东京的皇宫，游到京都的神社。他们甚至还为库恩报了名，参加弹道研究的英语班。每天傍晚，总要花费四个小时以上，同日本人盘坐在硬木地板的榻榻米上，享受日本人的传统晚餐，观赏日本人的表演等等。每次库恩向他们问起什么时候开始谈判，他们总是说：“还早还早，别急别急！”终于熬到了第12天，离库恩的返程日期还剩两天，总算开始谈判了。可是为了去打高尔夫球，谈判很早就休会了。到了第13天，谈判又因为出席日本人安排的欢送盛宴而早早地结束。到了谈判的最后一天，即第14天，正当大家认认真真地谈判，正要解决最重要的问题时，送他去机场返回美国的轿车又到了，等待他启程。于是谈判只好在轿车里继续进行。他们快马加鞭，将未完成的谈判匆匆结束，直到轿车到达机场，才作出谈判结论。正是如此地拖延谈判时间，日本人赢得了被库恩称之为“自偷袭珍珠港以来的第二次最大的胜利”，而库恩却是惨败而归。
年轻气盛的库恩为什么输得那么惨，而日本人为什么会大获全胜？从上述谈判的经过中我们可以看到，库恩之所以会在谈判中失利，很简单，最根本的一点就在于他无意中将自己的限期告诉了对方，而他自己却不知道日本人的限期，使日本方面在日期上掌握了谈判的绝对主动权。正因为日本方面知道了库恩的谈判限期，巧妙地采用故意拖延的策略，让他成天沉溺于游览、观光、应酬和玩乐之中，直到离库恩的归期还剩三天都还没有纳入认真谈判的轨道，致使日本人将要库恩让步的问题拖延到最后，拖延到已经启程的轿车里才抛出来，逼得库恩非让步不可，否则这次谈判就要无功而返而遭到老板的训斥。两害相较取其轻，库恩只好让步。于是日本人满足了自己的最大利益，给库恩留下了惨痛的教训。
步步紧逼游说法
有时候游说者对有关游说对象的问题有自己的看法、态度，但是游说对象对此事却讳莫如深。回答问题时言不由衷或躲闪回避。为了彻底弄清问题，为了让被游说对象亲口说出事情真相或鲜明地表达观点，可以采用一连串的提问，采用步步紧逼的方法，有意识地激发，故意引起对方反驳，使游说对象的观点暴露得更鲜明。
例如，有一位记者要了解采访对象与某甲、某乙的关系，而采访对象不愿意谈时，记者采用了这样的谈话方式：采：请你谈谈目前与某甲、某乙之间处于一种什么样的关系，好吗？
对象：这个嘛，不太好说。
采：那么这样吧，假如你和某甲、某乙同参加一个宴会，你先同谁碰杯呢？
对象：这怎么说呢？
采：好了，是先向某甲碰杯，不理会某乙，对吗？
对象：我没有这个意思。
采：那是向乙碰杯，不理会某甲？
对象：不，不会那样。
采：哦，那么是向他们同时碰杯了？
对象：嗬，你这人真厉害！
就这样，采访者通过侧面突破，终于“挤”住采访对象，得出答案，对方是想在某甲、某乙之间搞平衡，和他们保持等距离关系。
使用这种方法要注意程度，要适可而止。有时由于我们一味地“追”，把对象追问烦了，反而影响了谈话。
