管理一个企业、一个团队，不是让管理者自己去做所有的事情，而是会轻松搞定团队成员，合理安排他们做事。指挥千军万马，不如用好一人。再勇猛的将军，也不能只靠自己打胜仗；再精明的商人，也不能一个人赚下所有的钱。所以，要想把事情做好，就要会用人，用好人，用对人。
不拘一格用人观
一个成功人士，并不是他手里有多少钱财，有多少资产，而是他手里有多少人才。一个人最大的本事，就是知道人才是最大的资源，并且懂得如何用人。越有本事的人越要用人，越要用能人。商场如战场，无论将领是多么的优秀，身边如果没有精兵强将，也不能把敌人打败。同样，虽然骏马品质是优良的，能日行千里，闯难走险，但是，如果让它去干犁地的活儿，它却不如耕牛。坚固的车子虽然能载大量的货物，但如果把它当渡河的工具用，却比不上船。这是为什么呢？因为马、牛、车、舟各有其长短，使用时必须是各用所长、各得其所。用人也是如此。
李嘉诚出身寒门，通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中，他的勤奋和聪明必然是不可少的。但提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提，其中人才是最关键的。
李嘉诚在长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要的专业人才也是不同的。而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。李嘉诚突破了重重的阻力，把一批创业之初一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”劝退了，果断起用了一批年轻有为的专业人才，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他也制定了一些相应的用人措施，诸如：开办夜校培训在职员工、选送有培养前途的年轻人出国深造。而李嘉诚也为自己请了家庭教师，自学英语和其他知识。
李嘉诚组建了一个高级领导班子。在这批人里，既有具备杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生机勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨，善于谋断的西方人。李嘉诚之所以能够取得现在这么大的成就，长实能成为纵横东西的跨国集团，是因为他回避了东方式家族化管理模式。在内，他起用的那些“洋专家”把西方先进的企业管理经验带入长实，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作；在外，特别是在西方，这些西方人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且还成为了长实向西方市场进军的向导。
李嘉诚知道：不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段，把人才的特长发挥出来，恰当、合理运用不同才能的人。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重。在这些精英人士中，最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立了很大的功劳。
李嘉诚在总结自己的用人心得时，形象地说：“大部分的人都会有部分长处，也都会有部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其部分作用。”
李嘉诚的这一番话把他的用人之道点了出来。
要高度重视人才规划工作，努力使人才发展战略的科学性、人才统计的准确性和人才发展目标的可行性达到和谐、协调，实现人才规划的前瞻性和实践性。以业绩和市场需求为现代人才观的价值取向，破除唯学历、文凭、资历和职称的老眼光，积极建立起一个人才施展本领的平台，建立能者上、庸者下、平者让的激励机制。
李嘉诚管理下属的方法与众不同，他努力做到让下属喜欢自己。他认为：管理一家大公司，不可能每样事情都亲力亲为，所以首先要让员工有归属感，让他们能够安心工作。长江实业公司的高级职员也表示，李嘉诚管理的成功就在于他懂得掌握时机，乘机吸纳人才，且能够做到速战速决，在最有利的情况下达成交易。
今日的世界不只是一个瞬息万变的世界，还是一个突飞猛进的世界。世界经济贯穿在这种划时代的大变革之中，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，归根结底是企业之间的人才和智慧的竞争。李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。
潮州人周千和、上海人盛颂声，都是20世纪50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者，是李嘉诚创业兴家的将相之才。
长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流的专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他经营庞大的李氏王国。
一家评论杂志这样写道：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”李嘉诚拥有地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等业务，涉及领域十分广泛。围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理思、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，长江实业董事洪小莲。
周年茂曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才，当年30余岁，被送往英国攻读法律，是周千和的儿子。书生型的周年茂是经营地产的老手，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年在美国留学归来后就进入长江集团，处事低调的霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的预算本领。一开始出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委任为长江实业董事。
为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，在60年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，不断从古代圣贤的做人风范中学习和领会待人接物的正确态度。
在20世纪60年代初期，李嘉诚就开始注意回避东方式的家庭化企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了Erwin Leissner来出任总经理，他是一位美国人，主要负责日常行政。不久又聘请了美国人Paul Lyons为经理，他的任务是配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局蔚为壮观。
可以说，李嘉诚能有今日如此巨大的成就，正是因为他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人的结果。从某种程度上说，李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，正是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。
李嘉诚广罗天下之才且以诚相待，用思想和行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。当然，李嘉诚获得成功也离不开他的独到的“眼力”，他能看到机遇，并很好地把握机遇。
人才要尊重，要激励，才能发挥作用。善待人才，以感情、事业、待遇留人，要以宽广的胸怀对待偏才、怪才、傲才。
人才是事业成功的关键，用事业凝聚人才，就是鼓励人才干事业，支持人才干成事业。事业呼唤人才，事业成就人才。干事业，做好工作、成就事业的强烈责任感和荣誉感是人才的共同特点。事业成功没有保证是人才最担心的问题之一，优势发挥不出来，“英雄无用武之地”。人才者，用之则愈出，置之则愈匮。现实情况也表明，人才流失，很大的一个原因，就是自己的才干没有得到发挥，没有自己发展上升的空间。由此可见，使用出人才，事业聚人才。领导干部的一个重要职责，就是为各类人才搭建干事创业的平台，在需要的时候，让他们在适合的岗位建功立业、各显其能。
老板都清楚人才在企业的重要性。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧精劣之分。这也正是李嘉诚的用人艺术的超人之处。
在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用也不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。
李嘉诚从无到有，从弱到强，从“打工仔”到世界超级巨富，从濒临破产的塑胶厂，到市值1 200余亿港元的跨国企业。在人生道路上不断创造奇迹的李嘉诚，也在不断地提升他自己。
任何一个获得如此巨大成功的精英人士，决不是单枪匹马，单纯依靠个人之力取得成功的。他除了拥有得天独厚的运气，准确无误的眼光之外，另外一个关键之所在，就是在用人方面具有“博采天下所长，而为己用”的胸襟和能力。
李嘉诚就是以这样的胸襟，大胆用人，不惜任何代价，去挖掘人才和培养人才的。正如长江实业“内阁”霍建宁、周年茂、洪小莲等，都是李嘉诚苦心培养出来的得力左右手，也是长江实业的顶梁大柱。
而且，身为李嘉诚集团所有公司的董事的霍建宁，是李嘉诚财团中最引人注目的尖兵力量，在《香港十大富豪点将录》中占有首席干将的地位。文中声称，霍建宁是和黄资金管理委员联席董事总经理，协助李氏次子李泽楷担当起“太傅”的责任，培育李氏家庭第二代精英。
不仅如此，李嘉诚在逐步实现企业管理国际化的同时，也不放弃对西方科学管理知识的吸纳，即使再忙他都会经常走出香港，到欧美各国巡回考察，既从理论上又从实践上了解西方、学习西方。
英国人麦理思是长江实业董事局副主席，在《香港十大富豪点将录》中占有重要地位。具有出色管理之才的麦理思，70年代到香港后就与当时的华资明星企业主李嘉诚相识，且互相赏识对方的才能。1979年，麦理思加入长江实业开始直接追随李嘉诚左右，为他的长江实业大效其力。
李嘉诚的用人之道，显然超群。他所重用的“客卿”中，最引人注目且立下不少汗马功劳的便是胡关李罗律师行的高级合伙人李业广和叱咤股坛的杜辉廉。
长江实业自1972年上市以来，李业广一直担任董事，并像李嘉诚的另一位重臣霍建宁一样，也是李嘉诚财团内所有公司的董事。始终低姿态的李业广果然不负重任，在李嘉诚一系列扩建兼并的过程中，他确实为李嘉诚出过不少“锦囊妙计”。
另一位为李嘉诚器重的“客卿”，便是身为外籍人士的百富勤、广生行的老板，也就是被外界称为“李嘉诚的经纪”的杜辉廉。
杜辉廉世代经纪，原来主理唯高达证券公司在香港的业务。在唯高达被万国宝通银行收购之后，杜辉廉得到李嘉诚的资助创立百富勤集团。杜辉廉在唯高达证券公司时，为李嘉诚出谋献计，立下了不少汗马功劳。特别是在1987年股灾前夕，为李嘉诚集团成功集资100亿港元。由此而来，更加得到李嘉诚的重用和信任。
以诚待人并处处为他人着想的李嘉诚，便苦心安排要助杜辉廉一臂之力，让杜辉廉自己得以干一番事业。正如香港经济评论文章在谈到李嘉诚帮助杜辉廉沽出价值17亿港元资金的物业以避免资金积压时所提到的：“长江的着眼点，当然不是这蝇头小利。从注资百富勤，到1980年9月以‘友谊价格’把广生行出售给百富勤。在这个努力实现的时刻，李嘉诚仍尽力造就替他打江山的杜辉廉，让他干一番事业，让杜辉廉从一个股标经纪当上了两家上市公司（百富勤和广生行）的主席。”
在20世纪90年代，香港华人见了洋人（特指有欧罗巴血统的白种人），不再有见“洋大人”的感觉。港人自信香港是东方之明珠，是全球经济最发达地区，港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”（外国人）职员，理所当然。
在20世纪80年代初可不同，由于百多年来洋人歧视华人的惯性，经济上开始崛起的华人，仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。那时候，雇佣心高气傲的洋人做下属，是一件颇荣耀的事。
李嘉诚雇佣洋人副手，会不会带有炫耀之意？
曾有记者问李嘉诚：“你的集团雇用了不少‘鬼佬’做你的副手，你是否含有表现华人的经济实力和提高华人社会地位的成分呢？”
李嘉诚回答道：“我还没那样想过，我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，员工两千余人，管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人Erwin Leissner任总经理，李嘉诚只参加重大事情的决策。其后，长江工业再聘请一位美国人Panl Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产的专家，李嘉诚付给他们的薪金远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
到20世纪80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们，为了集团超常拓展，他的主要职责便是为旗舰领航。而实现企业拓展目标，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有重要的一点，这些老牌英资企业与欧美澳有广泛的关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资。他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。
李嘉诚少年时代，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事：孟尝君能成大事，得“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，这些洋“客卿”功不可没。
李嘉诚曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”
他身边有300员虎将，200个是年富力强的香港人，另外的1／3都是外国人。
广采博纳融众智
俗话说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”一个人再聪明，也有力所不及和大意疏忽的地方，所以善纳忠言、广采博纳就十分重要了。
李嘉诚善于广采博纳，融合众智，这正是他超人智慧的源泉。他说：“决定大事的时候，我就算百分之一百地清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微，这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
