程学云：采购部门不是仅仅花钱，也不是人们想象的那种很爽的职业，我们采购部门是有非常严格的采购方面的考核指标的，在全球每个季度报表里面都有提到，这不是一个单单的成本下降，直接可以翻译成生产力效率，因为所有的材料成本里面原材料对大多数公司来说很难控制。比如举个例子，因为我们做传统制造业，制造业一般买零件为主，那对于供应商所供货的成本把控就比较严格，所以我们把成本因素扣除掉。像嘉宾龚总提到购买面料的问题，面料可能对一个最原始的，最初的原料价格很难控制，我们要去除这块因素，可能对于嘉宾高总的B2C电子商务我买网是日常用品及食品这是随行就市，你根本很难控制，但是不是说很难控制就不进行管理了，我们也有对大宗原材料价格的风险控制，会对公司所需要用到的原材料通过锁定原材料价格进行风险控制。对于公司的标准是扣除掉属于基础原材料涨价和跌价以外的成本浮动，每年必须有一定百分比的降幅，这是一个严格的，没有一个可谈判的余地。你们可能会提到每年都有一定百分比的降幅，降了十几年不要成本了，这个产品不是这么认为的，针对公司的产品是有生命周期，所以应该是这么一个曲线，从新产品开发到市场销售，可能开始热卖，每个公司都有产品周期。因为你公司的产品线非常广的话，不同的产品周期相当于每次都有新产品导入，导入之后你的采购量可能会增大，增大以后进入一个比较快速的增长期，有可能今年销售，过几年就不适合这个市场了，可能会被这个市场淘汰掉了，这个公司不会单单卖一个产品，除了可口可乐以外。对于像大部分类似的供应制造企业来说，我们公司每年不断有新的产品推出来，要淘汰掉一些旧产品，这样在市场上才有竞争，这一块指标对于采购是非常关键的采购指标。第二个指标，像我们这样工业产品来说，质量这一块要求非常严格，供应商百万合格率这一块要求每年要递增20%，就是提高20%，这两个指标对于整个采购部门来说考核是非常非常严格的，占我们部门将近超过50%的比重。还有一个考虑新产品开发的，因为新产品开发，其实我们感觉到在整个全球来说中国市场非常非常特殊，应该是说中国这个市场对于我们公司来说是完全竞争的，而且相比较西方成熟市场来说，更加激烈，有一个流行的说法是现在的市场是快鱼吃慢鱼，所以这两年的新产品开发程度比原来可能要加快很多，但对于采购部门来说，其实我们公司所有物料都是采购的，自己除了对关键零部件的制造生产以外，大多数初级材料都是外面采购，工厂进行组装。还有一个新产品开发，一个是产品控制，还有一个是进入，进入就是说在新产品发布要符合所有新产品开发的时间段，还有符合我们公司。因为以前在市场竞争一般的情况下我们公司是采取一种成本控制模式，就是说采购这一块有一个技术标准，采购有一个成本和底线，我们要加一个合理的利润，进而进行定价。因为这个市场可能在某些领域，因为在我们公司，某些产品基本是属于比较垄断的，我们来控制市场价格。随着越来越多的民营公司参与到产品竞争中来，这个参与就大了，我们开始倒推，基本还是按照这个目标，现在越来越多这个产品定价方式是由市场主导采购，就是说通过市场的价格进行倒推出采购的成本要求，这个要求就比较高了。这是第三个考核标准。第四个供应商的服务，就是供应商的服务和供应商的创新，服务可能包括很多内容，比如你的交货，你的售后服务质量程度，出现现场问题供应商对客户采取什么程度。我们现在创新一点，就是说供应商的创新，这一点我所理解比较多就是我们越来越多把供应商作为一个新产品开发的合作伙伴。因为原来可能外资企业在中国大多数是以技术为领先，所有的产品都是我们自己设计的，哪怕每个零件都是我们公司自己设计的，但是因为在产品设计过程中，这个周期会拉得比较长，现在越来越多供应商在某些技术领域方面优先于我们，那我们公司作为整个系统集成。我们和供应商进行合作，就是说供应商先期导入，做一些新产品开发，基本就是考核这几点。最后一点，就是财务指标的考核，因为我们公司有一套非常详细的财务指标考核，每个星期回顾上一个星期的财务指标，下个星期回顾这个星期的采购指标。
主持人：程总，你们公司每年都要求有一定百分比的采购成本降幅，采购成本降幅会不会转嫁给供应商呢？上海百酷公司做电子采购软件研发的，也有许多企业运用上海百酷公司的电子采购软件让供应商进行网上报价，以使企业的采购成本节省和提高企业的采购效率，你们在要求供应商报价时，会从整个产品的生命周期来考虑吗？比如产品的生命周期是十年，你会让供应商考虑10年来的供货产品的大致的价格变化趋势吗？
程学云：我们这个行业供应商成本的降低，比如我们公司要求整个供应商成本降低，并不只是采购单个零部件的成本进行降价。因为现在到一定的程度，整个市场竞争已经比较均衡了，当然供应商降价是一个比较重要的部分，现在越来越关注价值工程和价值流分析。我们和供应商如何一起共同来对我们产品进行优化，材料的替换，供应商制造流程改善，还有我们推进六西格玛工艺改善，供应商的材料替代，我们公司材料进行替代，我们公司自己流程上进行改装，这样的话供应商降低成本是完全有可能的，其实我们并不希望针对同一零部件迫使供应商不停降价，并且降得越来越降低，为什么呢？因为我们不希望零部件价格降得很低后，对于产品的质量没有保障了，我们公司质量保证期要求比较严格，远远超过国家安全标准标的，我们公司美国的设备已经六十年了还在运转，可能一个公司的品牌从质量方面体现比较多，我们公司对质量这一块要求不能妥协。
主持人：我买网公司高总你们那里的考核指标如何？，你们基本不生产产品，只是购买，购买的过程是不是考核卖得好还是卖得不好，这是考核指标吗？还有什么其他的指标吗？
高威娜：我们这种采购和制造行业、生产性行业完全不一样，因为我们是零售行业，零售行业第一个指标是就：采购人员要对自己买的所有产品负责，也就是说对它在你仓库里的库存情况负全责。我们第一个最主要的考核目标是50%，你买的东西不管好卖，还是不好卖，那都要卖掉，因为很多食品都有保质期，大家买的食品也好，洗发水、牙膏等等都是有保质期的，你要在保质期之内把这些产品销售掉。和时间快慢相关就是库存周转率，大家在做零售行业的都知道，最重要的就是资金。今天我采购东西进来需要成本，我是否能在最短的时间内销售出去，而实现我整个库存资金的快速回转。所以库存周转对于整个零售行业来说是生命线。那其他方面也会和制造行业差不多，就是质量管控，我们还有一个指标就是“缺货率”，因为大家都知道我们去买东西的时候，如果碰到一样东西缺货了也会影响销售。还有一个和销售一样的事情就是利润，我买进来的东西都是要卖出去的，我一定要通过销售实现我的增值服务，实现我的收益最大化，基本就是这几个方面的考核指标。
主持人：我们从高总那里了解到一些采购人员的考核指标：如库存周转，还有缺货率，还有产品质量，还有销售利润，请问嘉宾龚总您们公司关于采购人员的岗位上是否还有其他的考核指标呢？
龚镭瑜：我们是卖自己设计的产品，而中粮我买网可能是市场上现成的产品做采购，所以从前面讲的库存周转，还有利润率的考核暂时不会放在采购部，采购部现在最大的考核就是在于如何去控制采购成本，达到公司MU（MarginalUtility，边际贡献）的目标。这当中牵涉到采购部跟产品设计部的沟通问题，因为设计部是根据流行趋势或者是今年概念来设计产品，可能设计师是一个追求美感的部门，他可能是需要用好的东西体现它的设计理念，但是我们是一些俗人，会用计算机算一算，核算设计出来的东西需要多少的成本，能否达到公司的MU。我们和品牌买手做大量沟通，如何保持设计的同时达到公司MU的目标。采购成本如何控制？我还是体现了国际采购，前面程总讲过，某一些前端的原材料是一些固定的价格，例如：纺织业来说棉花价格，纽约期货价格每天都看得到，这个全世界每天公开，我们零售商是否对这样的东西无能为力呢？我觉得这从策略来说还可以做一些相应的调整。例如：我们在2010年有碰到棉花大涨的情况，我们会做出决定，和一些纱线供应商签订备忘录，在某一个价钱去锁定库存，可能是通过这个方式，基本上觉得趋势在涨的时候会选取一个节点，把我们的某些采购成本做一些保证。还有一个可以体现就是棉花价格并不是全球统一，中国有棉花价格，巴基斯坦有棉花价格，印度也有棉花价格。还有一个汇率的影响，这也是需要我们做全球采购需要综合考虑的，我是哪个区域采购哪个地区可以实现利益最大化。还有区域的产量，虽然是价格最便宜，但还要考虑到行业的风险度，我要控制在50%以内，我势必会把部分采购分散到别的市场来考虑。现在对采购部不是一个单个的成本，而是整个综合成本的考虑，这可能牵扯到战略上的一些调整。为什么我们不光牵扯到只是考核采购成本、采购价，为什么需要对交期和质量做控制呢？我想最根本的原因就是我们公司核心是产品和销售，我们都是为这个核心利益去服务的，交期如果一旦有影响，即便我在采购最初环节和供应商的定价，从当时来看数值最低，但是我的交期有影响，错过我们交货的季节，对于时尚行业来说我们只错过了我们交货的季节，我们的东西再便宜也不值钱，所以我们常常会用零售价来考量，晚了一周的货期对公司利润造成多大的影响。还有交期的准确率要达到一定的指标，还有一个质量的声誉，这是我在行业的基本需求，如果质量不好没有办法上柜，这影响我的销售，同样也是以零售价计算每件衣服的损失，这从我们的行业目前对采购部的主要考核标准。
程学云：我补充一点，龚总讲了他们对交期和质量，按照我的经验，我们觉得交期不用谈了，这是必须要保证的，没有什么好谈的，这是一个底线，质量也是一个底线，相对来说经过这么多年，中国整个供应链他们的质量意识、交货意识、服务意识，我感觉中国的供应链在技术这一块和西方国家差异是很大，但是在服务、质量控制这一块现在基本上已经有比较大的改善了，所以我们现在不是说不考核了，知识关注程度并没有那么高，因为整个供应链的供应商合作伙伴基本上都有这样的意识，因为这是一个底线，如果突破这个底线，让我们公司经常停产，这是不可想象的事情。我原来在上海一家汽车生产企业工作，曾经因为有一个供应商的原因导致停产半个小时，罚了供应商50万美金，供应总监、供应经理全被炒鱿鱼，连续化生产没有什么好妥协的。如果别的采购部门，整个供应链连交期和质量都控制不好，基本来说就是非常失败的，因为现在大家重点抓在成本上。
主持人：关于交期，是不是有可能也会出现特殊情况呢？例如：天气原因，北京出现大暴雨，把所有的路都淹了，类似如果出现特殊情况，在考核指标中有没有这样的预案？
程学云：合同里面约定，对于质量这一块，像我们合同比较规范，比较强势，如果造成我们公司有多少损失，所有的费用全部是供应商来承担，没有什么好谈的。如果造成生产线停产，所有公司的损失也是让供应商承担，所以万一停了一天或者怎么样，估计他们半年赚的钱还不够赔的。
主持人：我看在座的观众有来自汽车零部件公司的梁女士，你也是汽车行业的零部件供应商，采购商对你们零部件供货有什么要求和标准呢？
观众（梁女士）：也是在合同上有注明，延误几个小时罚多少钱。
程学云：汽车行业非常特殊，汽车厂每天的厂房、设备投资折算到每个小时钱非常大，所以你让他停半个小时损失非常大，所以工业连续化生产，因为空调行业也有许多同行业，所以我参观同行业工厂的时候，他们对他们的供应商交付这一块也是非常严格，因为一条生产线一个小时生产3000个空调，如果停一个小时3000个空调出不来，那所有的损失时相当大的。苹果生产流水线上如果停产一分钟的损失折成现金想象一下有多少？现在财务越来越细，可以把所有的损失都折算成财务损失。
主持人：聆听了采购嘉宾的讲解，觉得从事采购岗位的工作，可能没有我们内心里想想，觉得采购工作不是想象的那么爽呀。有的时候大家不在采购行业做，以为采购很轻松，今天聊完才知道采购部门里面其实也是有各方面的考核，大家有没有对采购行业还有一些问题要问呢？
观众：刚才听程总讲得很详细，我有一个问题想问程总，你刚才说基础材料扣除变动成本，这个我很想再了解一下。
