4.1送人玫瑰，手留余香——和下属一起成长
部门分来一个人事主管，姓曾，中专文凭，是老板的远方亲戚，在一间工厂做了很多年的人事工作，前段时间辞职来投奔老板，老板遂将他分来给我做下属，因为资历长，又是亲戚，老板就给他安了个主管的头衔。这位人事主管性格很好，工作也很认真，但是因为我们这个行业和制造业差别很大，人力管理上会更复杂一些，他适应了几个月后，在工作方面虽然没有大的问题，总体感觉却始终不合拍，同部门其他同事对他投诉很多，他自己压力也很大，老板则在背后找我谈话，要我安抚部门员工，同时，想办法把这个远方亲戚培养起来。
这让我很头痛，要说从岗位任职能力来看，这位人事主管确实是有不胜任的地方，实际上不仅是我部门，其他部门的同事也都在反应，说他做事慢，质量不高，态度还不好，凡此种种，不一而论。但是老板的意思又很明确，这个人是肯定要用的，因此唯一的办法，只能是尝试着去培养他。
我把这个想法和同样从事人力资源工作的另外一个朋友说起，她对此很不以为然，说：“这个人一则年纪太大，二则行业背景差别太悬殊，三则经验和工作方式都已经固化，你要改变他很难啊。我觉得更好的办法还是让他拿份主管的薪水，把他当普通员工用用算了。”
我的看法比她稍微积极一点，我决定先培养看看，如果不行，再用这个方法。
打定主意之后，我开始想，下一步要怎么做。
首先可以肯定一点，我想改变的不是他本人，而是他的工作表现，既然如此，比着岗位工作来交流是合适的。
基本思路找到之后，我开始仔细回溯这位主管在过去几个月的工作表现，将其中我认为不尽如人意的地方在纸上写下来，打算一项一项的纠正。
首先一项是爱请示。
他很喜欢请示工作，分到手上的事，不管大事小事，都会拿来问我，要我拿主意。作为部门领导，刚刚开始的时候，我还是很欢迎的，这种请示一方面可以满足我的虚荣心，另外一方面，也方便我知道他在做什么，但是进部门4个月，他还是事事都找我请示，我就有点受不了了。
恰好那段时间要跟一个项目，我只有一半的时间在公司，他见到我的时候不多，结果就变成了这样，除了电话跟踪以外，只要他看到我，不管我在做什么，他都会马上走过来，说：“经理，我有个问题，不知道该怎么办，想请示一下你。”然后他就开始说，如此这般将问题汇报一番，他的表达能力还不太好，讲一件事情的时间是别人的一倍，真是让我纠结万分，我本身是个很急躁的人，很多次都忍不住想要打断他，为怕别人说我不尊重下属，才竭尽全力忍住，但是最让我抓狂的却还在于，他拿来请示我的很多问题，本身并不复杂，比如说培训要不要参加，去现场招聘的时间地点要怎么安排，某某的工资要怎么调整，凡此种种，都是有既定的处理流程和方法的，他完全可以自己做主，通告我一声就是了，如果有问题我会提出来。但是他就是不做主，一定要问过我才敢做。可是这也不表示他懒惰，或者说没有责任心，恰相反，他是一个非常敬业的主管，虽然反应没有部门别的同事快，但是工作态度相当认真，凡是他份内的事情，都做得一丝不苟，什么事情由他来安排，我最放心不过了。
这让我很头痛，如果他是我部门的文员，这样做法是理所应当的，但他是部门的主管，这就有问题了，他相当于是将分在主管分内的管理工作全部都推给了我，这是很挤压我的工作时间的，因为他这样做法，表面看来我好像只替他拿了主意，实际上却不止——如果他负责的事情出了问题，我将是头一个为他做出解释善后的人，这中间的时间成本和沟通成本不可估量。因此，我要想办法改变他的这个习惯。
我抽了个有空的时间，找了这位人事主管来，先照例为他出了一通主意，把他手上想请示汇报的工作全部都处理干净了，然后我就说：“小曾，你来我部门也有些时间了，人事这边的工作做的还顺手么？”
他点头说：“顺手，各项工作都进展得很顺利。”
我说：“那就好，是这样的，这段时间我都要跟外边的项目，回部门的机会不多，所以部门内部的事，可能没有办法像从前那么细致的管，这个时候你要多费心，部门有些计划和费用的审批，你有空就替我做了。”
小曾连忙说：“不行不行，经理，我不行。”
我耐着性子问道：“你为什么觉得自己不行。”
小曾挠了挠头，非常诚恳地说：“我真的不行，哪里都不行。”
之后不管我怎么说，他始终都是那句话，不行，做不了，一定要等你回来才行。
最后我说：“小曾，来，我给你列几个选项，你来做选择题吧，题目是你觉得自己不行，选项是你的管理能力不行、你不懂我部门的工作、你没有信心和别的同事不服你做主管，你觉得最大的问题是哪一个？”
他想了想，说：“老实说，经理，你给的这几个选项我都想选，不过最大的问题还是我业务不熟悉，没有信心。你们公司的人事工作和我前一家公司的人事工作差别很大，我还在熟悉当中。”
我猜也是。然后我开始想，我该怎么办？
给他上管理课？直觉告诉我行不通，管理能力开发这种东西，只有对那些有管理困惑的人授课才有用，小曾这种情况，是属于信心不足，虽然他能力方面可能也确实欠缺，但当务之急，还是要给他树立信心。
我该怎么替他树立信心呢？我有个朋友告诉我说，给人树立信心最好的办法就是把他放到非常险恶的环境中，如果他能够挣扎着生存，一定会信心百倍。放在小曾身上，就是把事情扔给他不管，下次他再来请示我的时候直接挡回去，强迫他自己克服心理障碍自己去做。但是这个做法会有风险，小曾这个人抗压力不强，万一心理上承受不了，保不准会提出辞职，到那时候我还得花更多时间去做安抚工作，搞不好还要去老板那里解释，又要费一番唇舌。
思来想去，我决定用一个请君入瓮的方法来帮助他树立信心。
过了几天我回公司，他老远看见我，立刻一路小跑过来，跟我说：“经理，我有个事不知道该怎么办，你帮我想想。”
我笑眯眯的说：“好啊，什么事你说。”
于是他开始说事，前前后后花了5分钟，终于把事情说清楚了，我耐心的听他说完，然后我说：“我知道你的意思了，这样，项目总监那边找我有点事，我先去一趟他的办公室，出来的话估计会有点晚，可能今天来不及跟你商量了，不如你自己也先想一想这个事情要怎么办，做两个方案出来，我明天早晨去客户那里之前会来公司一趟，到时候我们再合计一下，用哪个方案好。”
他完全没有任何异议的就答应了。
第二天早晨我来公司，把部门该处理的事情处理完之后，主动去找他讨论昨天的事。
我把他约到小会议室，他果然做了两个方案，逐个的说给我听，完了以后他问我，经理，你觉得哪个方案好？
我说，两个方案都不错！
他很惊讶，好像有点不敢相信自己的耳朵似的，说：“你觉得两个方案都可以？”
我说：“是啊，你其实完全有能力处理这个事情的，你这两个方案都能解决问题。”
他赶紧问我说：“那你认为哪个更好？”
我反问他一句：“你觉得呢？”
他说：“我是觉得A方案可能会更好一些。”
我说：“A方案确实不错，但是，我是在想，万一要是出现这样这样的情况，该怎么办？”
他说：“那也是，这么说还是B方案了。”
我说：“你做B方案的时候是怎么想的？”
他想了想说：“我是这么这么想的，然后就觉得应该这么办。”
我笑着说：“其实你的思路跟我差不多，换了我是你，我也会这么想，按你的意思去办吧，应该不会出大错。”
他很高兴的答应了。
在具体的工作背景下，人的成长是非常快的。此后的几天，每当他给我打电话，或者我回公司，他有问题拿来问我，我都用一样的办法，让他自己先想想该怎么办，然后我再帮他确认一下，如此几次之后，他仍然还是喜欢请示，但是请示的方式开始变化了。以前他会说：“经理，我有个这样这样的问题，你能不能告诉我，应该怎么做？”现在他则说：“经理，我有个这样这样的问题，你看这样这样做行不行？”
通常情况下我都会，可以的，你去做吧，不会错。只有在确实觉得有问题的时候，才会说，应该是可以的，但是我就怕，要是出现这样这样的情况，到时候怎么办？有时候他想不到办法，会问回我该怎么办，但当他能想到办法的时候，他立刻就会修正，说那我用另外一个方法试试看。
我觉得这是一种进步。
慢慢的他来请示的时候开始少了，因为请示得少，事情办得自然就快了很多，一段时间之后，部门同事对他的抵触没那么明显了，但是他的沟通能力仍然让人很郁闷。
老实说这个人让我也想不通，我以前认为，做事认真负责的人，条理应该都是非常清楚的，反映在沟通上，就是说话有逻辑感和层次感，言简意赅，但是他偏偏不是，时常出口千言，离题万里，说了一箩筐的话，最后让人完全找不着北，描述事实的时候，兴之所至，还喜欢用排比句，真是急死人，每次找我请示工作时，因为知道我时间赶，会特别留意，可是就算这样尽力的来和我沟通，也都还是经常让我有想插话的冲动。同事们对他这一点意见也都很大，我们公司的工作节奏相对来说比较快，而且理工科出身的人居多，说话做事都喜欢用简洁明快的方式，一是一，二是二，最不喜欢口若悬河长篇大论的人，尤其是在工作领域。
这都还不是最大的问题，最大的问题在于，他前一家雇主是一家等级森严的台企，因此养成了对同事区别对待的思维定势，也就是所谓的“大小眼儿”，比如说，对那些他认为是员工级别的同事，想要问一些他认为是主管才有权知道的事，就会很生硬的说，这个不是你该了解的事，传达信息的时候，有人多问两句，他就会说，你们不用懂是怎么回事，照着做就行了。同事们碍于他是老板的亲戚，而且这种不平等待遇似乎也不是过错，只能算是职业素养方面的缺失，想投诉都找不到理由，只能满腹牢骚的忍着。
两个问题当中，我觉得“大小眼儿”的问题是比较难开口纠正的，只能旁敲侧击拐弯抹角的提醒他，但是沟通能力的问题，我却有办法，正好公司最近提拔一批主管级管理人员，我决定把大家集中起来，做一堂沟通方面的培训，帮助他自我提升。
在这堂课一开始时，我就说，良好的管理沟通能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，人们统计过，高级管理人员往往要花费80%的时间进行沟通，普通管理者也要花费约50%的时间用于沟通，沟通本身是一种传递信息和收集反馈的过程，具有良好的沟通能力，是身为管理者必备的要求。然后我系统的讲解了一些沟通的基本原理、策略，如何理解情景和设计应对方案，如何处理危机，如何谈判等。在培训结束的时候我说，与人沟通必须把自己放在与别人同等的位置上，开诚布公、推心置腹、设身处地，如果大家位置不同，就会产生心理障碍，致使沟通不成功。此外，沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。具有这“五心”，可以使沟通效果更佳。等等。
最后这番话，是隐晦的说给小曾听的，我不肯定他有没有听出我的意思，如果他没听出来，我似乎也是不方便再去提点，只能再找其他的机会。
过了几天小曾来找我，说：“经理，你把那天培训的课件借个我看看行不行？我发现自己和你沟通还好，和公司其他同事沟通的时候有点问题。”
我说：“你觉得问题在哪里？”
他说：“我也不知道，说不上来，就是觉得有障碍，经理你觉得我的问题在哪里？”
我说：“我不肯定我是对的，不过，我是觉得你和人沟通的时间不太够，下次和别人说事情的时候，不妨花多一点时间来解释，别人明白了事情的原委，会更支持你和配合你，你看老板每次找我说事，或者我每次和你说事，都会把事情的前因后果大概解释一遍，如果你有提问，我还会给你解释，我不会只给你一个结果，对不？此外，你在倾听这方面表现得很好，但是表达自己就有些欠缺，说的太多，反而让人迷糊了，下次说话之前，你不妨给自己设这样一个目标：我要用尽可能少的话把我的意思说明白，节省别人和我自己的时间。实在不能用简短的话交代清楚的，可以尝试先把主要的内容说出来，别人如果关心细节，你再补充。你觉得这样好不？”
他面有难色：“这个听起来好像很难啊。”
我笑着说道：“人就是在不断挑战自我中提升自我的啊。为了确保你能够不断的自我提升，我决定从现在开始督促你，发现你说话走题了，或者每次汇报事情超过2分钟，我就提醒你，有同事跟我讲你交代事情马马虎虎不做解释，你就主动请我们部门的同事吃水果，你觉得怎么样？”
我不知道他是否是高兴，总之他是接受了。
接下来我开始认真的跟踪和监督他的表现，刚刚开始的时候也确实很难，毕竟要纠正持续了很多年的习惯，是一件很不容易的事，为此他请我们吃了很多水果，可是正如那句话说的，锲而不舍，金石可镂，我们共同坚持了有几个月，他的沟通技巧开始有所提高了。最明显的例子是我提醒他的次数越来越少了，他说话开始逐渐地有了逻辑感和层次感，和同事们工作方面的沟通越来越多，双方增多了了解，虽然他还是偶尔会冒出一两句让人很不爽的话，总体来说，因为他不断努力的改善，遭到的投诉不像以前那么多了，与此同时，在和同事的互动过程当中，他为人处事的态度也在潜移默化中改变，变得更尊重基层的员工，人际关系也比刚刚来时好很多。
而我呢，因为时时刻刻都想要以身作则的给他树立榜样，所以我对自己的要求也更加严格，我在开口之前，会更审慎的思考，如何才能使沟通更有效，这件培养下属成长的工作，最终变成了和下属一起成长的工作，过程当中我自己也获益良多，正应了那句俗话：“送人玫瑰，手留余香”。
到了年底，我们部门一致推选他为公司最佳进步奖候选人，他最后也以高票当选，老板看得很欣慰，说没想到他这个远方亲戚可以改造得这么好，看来把他提拔起来做主管是对的。我不肯定提拔他做主管是否是对的，但是我认为，他为了适应主管的岗位所做出的努力，值得我们所有人尊重。
后来我和朋友说起这件事，她很惊讶，说你行啊，这么个人都给你改造成功了。我笑着说，首先他不见得是成功的，作为主管他其实还有很多地方是有待改进的，其次，就算他是成功的，那也不是我改造成功的，是他自己的努力，我只不过是把方法帮他想出来，并在适当的时候推了他一把，尽管如此，归根结底，真正起作用的还是他自己，就好像那句话说的，内因决定外因。
在管理这个领域，我的资质尚浅，功能仅限于清理美玉身上的尘埃，让它们焕发更迷人的光彩，而距离那些善于雕琢原璞成美玉的匠师，我还差得远呢。
