兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
不战而屈人之兵，善之善者也。
知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
智慧经济
孙子曰：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。《孙子?谋攻篇》
用兵作战的上策，是用谋略胜敌，其次是运用外交取胜，再次是歼灭敌人军队，下策才是强攻敌人的城池。
“上兵伐谋”可谓第一策，旨在强调用兵作战的上策，是用谋略胜敌。真正高手的决战，是用心用脑的，不是用拳用脚、用刀用枪的。有些用心、用脑、用计谋、用手段的交手，要比动手还狠、还绝、还可怕。
“其次伐交”可谓第二策，可作三种理解：一是“其次运用外交取胜”；二是“其次是挫败敌人的外交”；三是“其次是乘敌阵营混乱、兵将交战时而打击它”。
“其次伐兵”可谓第三策，是说“伐谋”、“伐交”不见效则歼灭敌人军队。
“其下攻城”可谓第四策，也是下策，是忍无可忍之策。你要让人、容人，首先还得要那人知道你的容让，你敬人一尺，人也敬你一尺，这才是有来有往。但有的人根本就不容让你的容让，结果是得寸进尺、得寸进丈，到最后，你只好忍无可忍、让无可让，不如打从一开始就不忍不让、寸步不退的好。那就是强攻硬打城池、“堡垒”。
波比?蒙勒，是世界上最大的地图公司创始人。他总结创业的经验时说：“很多人不会买他们看不到的东西，所以若你希望发展事业，应当记住这一点。”
做生意要独具慧眼，看准了就勇敢地去实现。蒙勒开始做地图生意时，人人都对他浇冷水，认为他必败无疑。试问谁有闲情来买一幅地图，回家慢慢观看？但蒙勒对于大家的意见不为所动，对这一行独具信心。他说：“我认识几位地图批发商，有一次我前往他们的货仓，才发现原来地图的品种琳琅满目，令人置身其中，十分畅快。”
他把自己仅乘的一点积蓄全部拿出来，租了一处3000英尺的铺位，各式各样、色彩缤纷的地图挂满墙上，地板堆满大小不一的地球仪，欢迎顾客入内随意触摸及欣赏各种地图。结果一个月间，生意额增加数倍。经过他这个设计别致的店子的游人，无不被好奇心所驱使，进入店来选购一两件地图装饰品。蒙勒笑着说：“慢慢地，越来越多的人发觉以巨大的地图作为墙纸，更能显示出气派不凡。”
如今蒙勒的地图王国，每年赢利高达270万美元以上，其中有一半生意来自一般市民，证明他独具慧眼，早已知道他的主要客户不是来自图书馆或学校，而是最具购买力的普通大众。以前人们从来也没有想过买地图回家，陪衬沙发。今天，很多人视它为客厅不可缺少的挂画。所以发展生意的要诀，是在于令顾客在毫无心理压力的环境中，自自然然地碰触自己心爱的货品。做生意要独具慧眼，看准了就勇敢地去实现。
孙子把实现利益目标的谋略思考分为四个层次，表明了他的方略选择是自上而下的。先在高层次寻求制胜之道，如求之不得，再根据情况逐次地下移。通俗地讲就是：首先分析双方利益矛盾的大小，找出影响这些利益矛盾的关联因素，接着对关联因素分类排队，看是否可以从战略高度运用恰当的计谋求得解决，即“伐谋”；如不然，再看是否可以从战略交合上找出路，譬如拆敌联盟，结交新的盟友，以形成有利的战略格局等，求得对敌人行动的制约，使利益矛盾得以解决或缓和，即“伐交”；如果必须使用武力的话，则要选择最有利于我的作战形式，避免攻坚战、消耗战，即“伐兵”；如果不得已而必须攻坚的话，则应充分准备，尽可能减少代价，即攻城。由此可见，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”是孙子谋攻策略的四部曲。孙子把属于政治斗争范畴的“谋”和“交”摆到战争手段的一、二位，而把军事斗争手段的“伐兵”摆在次位，把“攻城”作为不得已而采用的下策，这是一种高水平的战争指导思想。
生意场上，处处都是计。如果你仰既无权势，又无金钱，那就得运用谋略。
以谋略取胜，就是要能面对现实与未来，作出正确的分析与判断，对成功路上的种种问题，想出各种各样的办法、方案、绝招，从而解决问题，达到目标。
一提起芬兰的诺基亚，许乡人都非常熟悉，因为它与美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信同为世界移动电话的三巨头，在我国移动电话市场上占有较高的份额。不过，也许大多数人都不知道的是直到1997年，当新任总经理约鲁玛?奥里拉上任时，这个曾以生产卫生巾和橡胶雨鞋而闻名的企业，还是债台高筑，业务混乱，其经营状况仍处于空前的困境之中。
面对公司的状况和市场的变化，奥里拉痛下决心，为了生存下去，作出了“最无情的决断”。这其中最大的决策是舍弃公司的其他产业，全力投入以移动电话为主的通信市场。因为在数字通信领域，诺基亚早就先走了一步，自70年代起就积累了丰富的生产经验和相当高的技术水平。
无疑，这一明智的决策，让他们抓往了干载难逢的好机会。事实证明了奥里拉的非凡才能。正是他毅然决定全力从事移动电话生产，并且为了筹措巨额研究开发费用，他对公司进行大规模整顿。首先调整的是公司的家电产业，诺基亚卖掉了长期亏损的显像管厂，一下子就辞掉了2000名员工。奥里拉回顾当时的情况，是“咬紧牙关硬挺下来”。
通讯产业界的行家们认为诺基亚公司采取的是以出口为主的灵活市场策略，简直就是日本企业的欧洲翻版，并预计它将成为摩托罗拉公司强有力的竞争对手。如果伽既无权势，又无金钱，那就得运用谋略。
孙子的“谋攻四策”，也是老板的完整策略。比如，老板与管理中的“谋攻四策”，就是运用仁德的胸怀去宽待人、运用人格的力量去征服人、采取放下架子的屈尊下问去感化人、采取动情晓理的耐心说服去融化人、采取交流思想交换意见的商量姿态去贴近人等等，都属于“上兵伐谋”。运用“上兵伐谋”之举而能收效，自然是最上策。如若效果不明显，则可再辅以“其次伐交”。借鉴外围的、间接的力量，采用迂回的、灵活的方法，进行纵向的、横面的工作，等等，可谓“其次伐交”。“其次伐交”而能收效，自然也是上策，毕竟现实不是理想。“人上一百，形形色色”，“伐谋”、“伐交”亦非在每个人身上都能见效，因此，对于那些不自尊不自爱不自重的不识时务不识抬举者，对于那些屡教不改、违规违纪者，则应“其次伐兵”。批评、检讨、降级、减薪等等，都属于“其次伐兵”。“其次伐兵”而收效虽非上策，但终究是达到了目的。对于那些“伐兵”而仍然顶风对抗、顽固不化的恶人，则采取撤职、开除、法办等等严厉打击的手段，可谓“其下攻城”。需要提示的是，即便是“伐兵”、“攻城”这样的“力”的解决方式，也应当贯穿“谋攻”思想，体现“谋攻四策”。
无谋不商
孙子曰：兵者，诡道也。《孙子·始计篇》
“兵以诈立”，历来被军事企业们视为制定战略战术的首要原则。三国曹操注释为“兵无常形，以诡计为道”。历史上著名的“官渡之战”就成功地运用了这一计策。当时曹操吸取荀或伪装渡河之计，派轻兵袭击白马，解白马之围。
在兵战中用“诡道”取胜，古今中外有无数著名的实战案例，从来被认为是天经地义之事。但商战与兵战有着根本性质的不同，但“诡道”可以理解为：在对抗性活动中，变幻莫测的、非常规的战略和策略。
当然，也必须看到，在商业活动中存在大量诡诈和欺骗行为。有的商企业采用种种不正当的竞争手段，尔虞我诈，设置圈套陷阱，迫使对手就范。这些行为如果违反了商业道德或损害社会公众利益，理应受到谴责。
孙子说的“兵者，诡道也”所包蕴的丰富内容，是现代激烈商战制胜的基本战术，如今它已广受瞩目。不受情报愚弄，以“诡道”来对付敌手，其胜率肯定大得多。
有备无患，可使对手劳而无功；出其不意，必让敌人束手就擒。虚虚实实，真真假假，虽明修栈道，却暗度陈仓，攻其无备，凯旋荣归。
在商战中也要根据时机把握先后正奇的变换。有时“先”亦变成“奇”，“后”亦变成“正”。比如：当美国市场充满来自中国台湾、韩国、巴西等地进口的廉价鞋时，美国制鞋商绞尽脑汁，开发出“钢制鞋”、“柔性鞋”、“舒服鞋”、“情感鞋”等。特别是商浦勒斯公司生产的“情感鞋”，以其巧妙的设计使各种不同的鞋具有各种“情感”，如“男性情感”、“女性情感”、“野性感”、“精炼感”、“优雅感”、“稳重感”等，激发了人们的购买欲，产品销售额达60亿美元。他们正是以正变奇（在鞋上出新招），击退了进口鞋的冲击，把握住了市场竞争的主动权。
在现代企业竞争中，把握战机是一项至关重要的事情。若良机失去，则满盘皆输。
《孙子兵法·谋攻篇》中说：
不知三军之不可以进而谓之进，不知三军之不可以退而谓之退，是谓縻军。
不懂得军队不可以前进而命令军队前进，不懂得军队不可以后退而命令军队后退，这叫做束缚军队。
1981年，某军医大学研制成功一项新成果，即当时市场上还不多见的药物牙膏。
当该校把这一成果推荐给某牙膏厂时，该厂却以是全国著名的牙膏厂之一的地位自居，对这一科研成果不屑一顾。
当时，近在咫尺的软管厂看准了药物牙膏大有前途，果断决定，引进军医大学的科研成果，在1982年向市场推出207万支牙膏新产品。
果然不出软管厂所料，新产品一问世，便倍受青睐，到1984年，产量已达到5000万支，年产量超过某牙膏厂，两年上缴的税利增长2.25倍。
假如当初牙膏厂不把送上门来的成果拒之门外，那么今天又会是一番什么前景呢？
中国的乒乓球队名扬天下，第三十七届世界锦标赛中荣获6项冠军。
这给国内的乒乓球器材厂进入世界市场提供了一个极好的机会。如果能抓住这一时机，开展多种销售经营活动，那将是前途无量。
但令人惋惜的是，国内的乒乓球器材厂并没有这样做。而名次比中国大为逊色的日本，却抓住了这个机遇。因此，日本尼塔库牌乒乓球销售量比中国“红双喜”牌乒乓球销售量多30倍。
他们在国际比赛之前，不惜以重金资助东道国。第三十七届世界乒乓球锦标赛战幕刚落时，就派出大量销售人员去瑞典，与瑞典乒协达成协议。
此外，他们还通过让运动员穿上特制广告服装等手段，不失时机地进行商战。
相比之下，尽管中国的“红双喜”乒乓球质量很高，并早被国际乒联列为国际比赛用球，但由于中方经营人员未能善于利用良好机会，把产品甩到市场后听其自流，所以销售量始终不大。
在日本举行的国际性乒乓球器材商会议上，有位老板尖锐地指出：“中国人不会做生意，要是日本得了6项冠军，日本的乒乓球器材商早就发了大财。”
经营有谋
孙子曰：多算胜，少算不胜。《孙子·始计篇》
能在乱中取胜，不是靠投机术，而是靠谋断。谋断越高越深的人，成功的概率就越大。
对于一个公司的老板来讲，不要看到别人赚了不少钱，就急得乱跳，自己要在谋略上多下功夫。一个好的谋略是金钱换不来的。同样对某一事件，有些人视若无睹，有些人就会眼光如炬，发现商机，反复盘算怎么样从中获利：你们研究“矛”，我就研究“盾”；避实击虚，你有所长，我就专攻你的所短。针对丰田以轿车和普通车为优势，福特靠大型车称雄，便把价廉、省油、低公害的轻型轿车作为自己的经营特点，这是非常正确的经营策略。
1970年美国修订《净化空气法案》，规定从1975年开始实行严格的汽车排废规定。宗一郎加紧了研究步伐。不久美国派出用户监察员抵日本考察，丰田公司不当一回事，本田却认真对待，诚心求教。1972年本田的耗油低、污染小的CVCC发动机研制成功。1973年世界石油危机降临，这对本田是个关键的机遇，本田的小汽车立刻成为日本市场的抢手货，一举攻入丰田、日产的轿车市场，成为日本汽车制造业的老三。本田充分把握住了这个关键的发展时机。进而，乘势攻入美国市场，夺取了福特的部分市场份额。
面对这种情况，福特的第一反应不是改进自己的产品以适应市场需要，而是要求美国政府限制日本货进口，意在困住本田车。本田这次直截了当，干脆在俄亥俄州广设汽车装配厂，享用美国的本土政策，充分利用客观环境，这一手不仅抵挡住福特的堵截，而且使紧紧追赶的丰田背腹受敌。虽然丰田后来也生产出新型车，但日本市场已被本田夺去，而销往美国又受到严格的进口限制。此后宗一郎在美国建立汽车制造厂，大批生产本田车，使福特转产的小型节油车在市场上“慢了一拍”。他的成功受到美国机械工程学会的嘉奖，颁给“亨利奖章”，他成为世界汽车工程师戴此奖章的第二人，第一个是亨利?福特，美国人因此叫他“日本的福特”。
在这个例子中充分体现了《孙子兵法》的经营谋略。本田宗一郎把握好了企业经营中的几个关键因素，采取了正确的经营策略，把握住了关键的发展时机，找到了适应的客观环境，再加上宗一郎本人出色的经管能力，使本田顺利从摩托车进入汽车生产领域，为建立“本田王国”打下了良好的基础。
功成名就之后，宗一郎主动引退，把总裁位置让给对本田公司有卓越贡献的雇员河岛喜好，而任顾问兼董事，关注技术开发。
扎伊尔发生了叛乱，这件事对于远隔重洋的日本企业似乎没有多少意义，但日本三菱公司的决策人员却没有放过这一信息，他们经过分析认为，与扎伊尔相邻的赞比亚是世界重要的铜矿生产基地，有可能受到叛乱的影响，对此不能掉以轻心。
于是，三菱公司的决策人员便命令情报人员密切注视叛军的动向。不久，叛军向赞比亚移动。公司总部接到这一情报后经过分析，预见到叛军将切断交通，由此必将影响到赞比亚铜矿的输出，从而影响世界市场上铜的价格。
三菱公司经过推断，果断地做出决策，大量收购市场上的铜，而当时，叛军尚未切断交通，市场上铜的价格没有太大的波动。三菱公司趁机低价购进了大量的铜，伺机卖出。
果然，后来叛军切断了交通，每吨铜价上涨了60多英镑，三菱公司将先前购进的铜卖出，赚了一大笔钱。
三菱公司乘扎伊尔发生叛乱之机，发了一笔横财。其成功的关键就在于公司决策人员多谋善断，从信息情报中寻找“财”源，并科学推断，从而将一般人所不会留意的信息变成了财富。
众所周知，巴拿马运河是美国控制的一条连通太平洋和大西洋的内河航线，来往的客货船通过运河可以少跑几千海里的路程，减少几个星期的时间。美国每年要从这条运河上赚一大笔钱，而且这条运河的战略地位非常重要。前巴拿马总统诺列加就是因为不听美国指挥，表示要按时收回巴拿马运河主权而得罪了美国，被美国“宪兵”抓到美国受审判刑的。
