（第1节）制度崇拜代替领袖崇拜
用制度崇拜代替领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的力量，而这个力量将会使你进入一个自由的状态，也就是说你可以凌驾于所有繁杂事物之上，在一个超脱的地方和前瞻的地方看你的公司。
--摘自冯仑文章《决胜未来的力量》
第一批跨国公司进入中国已经有十几年的历史了，它们在为中国经济作出贡献的同时，也让中国的企业明白了许多道理，其中一条就是制度的重要性。
一个企业如何才能持久地发展下去？跨国公司给我们的回答是，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，才是好公司。的确如此，好公司改变的不是人性，而是制度，没有坏的公司，只有坏的制度，用“能人与勤奋”对抗“制度设计”是不行的。华盛顿之所以伟大，就在于他创造了美国《宪法》，美国人都尊重《宪法》，在他死后，美国人还是按照《宪法》在做事，这就是制度的重要作用。
冯仑十分重视企业制度的作用，他把制度看做是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道：
二百年前，中国的GDP比美国多；二百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这二百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。
像冯仑一样，那些成功的企业和企业家都非常重视制度。柳传志的成功很大程度上取决于他对公司制度的重视。也许在很多人看来，作为一家国际化的大公司，柳传志一定会每天忙得不可开交。但柳传志的真实生活并不是那样。他每天早上起得很早，但并不是像其他人那样匆匆忙忙地去公司上班，而是和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上九个洞，然后再简单吃些东西，之后才会去公司。柳传志说：“我不用像其他人一样上午准点上班，不过这是公司的制度规定了的。”
柳传志的轻松来自于联想集团建立的一系列完善的企业制度，有了这些制度，柳传志便可以像乐队的指挥一样，不用事必躬亲地去弹奏每一样乐器。正是因为柳传志始终对企业制度的重视，所以获得了“制度主义者”的美名。
在万科集团的网站上写有这样一段话：“良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流、友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设‘阳光照亮的体制’。”这正是万科重视企业制度的真实写照。
在冯仑看来，建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度，并不是一件容易的事情，只有坚持不懈和经年累月地磨合才能够做到。真正挑战一个企业家的能力的，既不是研发，也不是销售，而是拥有创造制度的能力。只有做好这件事，企业才能够自由进退和自如地驾驭企业的未来。
冯仑认为，任何一家企业要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。他说：“制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。”一个公司要想取得真正的进步，靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久地发展。只有靠制度的力量才能使公司获得真正的进步。只有把精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练等方面，企业才能获得真正的进步。
企业的管理者在建立起持续创造财富的制度后，就应该淡化个人的作用。因为企业有了好的机制，无论是选拔人还是淘汰人，都会按部就班地进行。这条法则在房地产企业同样适用。
王石现在把大部分时间花在登山、做公益事业上，但万科并没有因此停下前进的步伐。对此，王石解释说：“这些是与万科的制度化、专业化运作分不开的。当公司渡过创业阶段后，个人英雄主义必须让位给企业的制度化管理。”
当组织强大的时候，制度的作用就越来越明显。它能够使企业得到很好的管理，让企业不断地创造财富，也从而解放了企业的管理者。“王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动行驶的‘万科牌汽车’。管理在于细节、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。”冯仑说道。
万科就是因为有一套非常完善的制度，所以王石才有时间去爬山、旅游、参加各种活动。冯仑说：“万科的董事长不忙，为什么不忙？因为它制度的力量最强大，它定制度，它创造制度，它培训人。制度在管事，事情在创造绩效，就是这么一个过程。”
企业制度的重要性还体现在它对企业文化的影响。企业制度的重要性除了体现在能够为企业创造财富外，还对企业文化有着重要的影响。在2005年10月18日《金融时报》文章中，冯仑写道：
企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引发的自主意识和主动性。
冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度对员工行为的积极引导和有效约束，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。另一方面，企业要以企业文化理念为基准，经常性地对企业制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。
在冯仑看来，建立制度不难，难在坚持执行制度。建立制度其实并不难，就是把大量经常发生的事情用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量发生的、经常的行为，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个标准化的行为去训练员工，让他们对制度产生崇拜。
对企业家来说，在实践中，建立制度并不难，难的是坚持执行制度进而使制度强化为制度文明，将制度融进员工的日常行动中。交通规则就是一种制度，在马路上开车的司机都应该遵守。但如果要靠警察的监督司机才按照交通规则办事，如果没有人监督司机就不按交通规则做，这就说明交通规则对司机来说还只是一种制度，并没有形成一种制度文明。
王石说：“一个制度能否顺利执行，需要良好的监督机制为依托，万科有一套成熟的审计系统、财务控制系统以及职委会专员等，对制度的执行进行主动监督。更重要的是，在万科的内部网上，员工可以和他直接进行交流，可以直接指出公司的弊端，这种投诉制度是成熟的企业制度文化的一个缩影。我们在企业内部提倡一种自由的沟通氛围。”从这段话中可以看出，万科不仅建立了自己的企业制度，而且还形成了一种制度文明。
推进制度文明，不只要靠长期的宣传教化，还要那些依制度生存的每一个个体牺牲自己的实际利益作为代价。只有当人们在遵守制度的过程中不断得到实际利益时，人们才会逐渐认同制度的合法性，从而接受与执行，最后开始捍卫被执行的制度。
管理者作为制度的建立者，也应该自觉地去遵守。他们能够起到榜样的作用，如果管理者严格遵守制度，那么企业的员工也会慢慢地遵守。相反，如果建立制度的管理者自身凌驾于制度之外，那么员工就会对制度置之不理。所以说，只有管理者不断地提升自己，让自己进步，员工们也会跟着进步。正如冯仑所说，用制度崇拜替代领袖崇拜或老板崇拜，也就体现了这个道理。制度、标准等同于管理，有了制度和标准，就会节省企业的成本，企业就会获得更大的效益。
（第2节）不做“马车夫”
在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停赚钱的机器。
--摘自冯仑新年献词《我们走在大路上》
很多企业都会犯这样的错误，它们认识到了企业制度的重要性，但却没有采取相应的措施促进企业的发展。但冯仑不同，他深刻认识到企业制度的重要性，并根据万通的实际情况，制订了一系列措施。这些措施包括：
（第一），建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。
冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。
（第二），老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深层的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。冯仑在接受专访时说，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，但不制自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。
就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。之所以会有这样的想法，是因为他懂得制度创造财富，领袖并不创造财富的道理。2005年1月21日，冯仑在武汉东湖论坛的演讲时说：
经过一段的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。
中国目前正走在改革开放的正确道路上，但是找到这条正确的道路相当曲折，耗费了70年的时间。70年之后中国又继续做积累财富这件事，如果中国能够在20世纪20年代民族资本在上海兴起之时就开始做这件事，那么财富累积要比现在好。如果在中国找到一条规则来筛选领袖，然后每个人试5年，那今天中国的财富就会多得多。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法制、有自我纠错能力的制度。
正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道：
我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。
从冯仑的言行中可以看出，他一直强调要按照程序与规则来进行企业管理。如果一家企业的制度不完善，甚至对制度置若罔闻，创业者只是凭借主观意志引导企业发展，那么这家企业就很容易出问题。
冯仑希望万通能够形成一个好的机制，不管他在还是不在，万通的未来都不要因此而发生变化。这就是一个伟大企业家的远见卓识和坦荡胸怀！
（第三），分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行分类对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么企业花钱请来员工又是为了什么？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和紧急的事。
冯仑2008年1月7日在搜狐博客中写道：
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对。比如2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业甚至知名的企业遇到了很多客户的投诉。万通也遇到了类似的情况，为了解决这个难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80%的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就一两件。
（第3节）减少决策，拒绝诱惑
减少决策是做一个决策管一辈子，就像一个女人嫁一个人，做这一个角色，终身大事一下搞定。
--摘自冯仑万通周年反省会上的演讲稿
冯仑认为，管理企业的第一要诀是“减少决策，拒绝诱惑”。然而有些企业往往每年、每个月，甚至每个星期、每天都有新的决策出台。但冯仑却认为，这样频繁地出台决策对企业并没有什么好处，甚至还可能害死企业。正如他在接受《商务周刊》采访时说到的“决策的数量越少，决策的质量就会越高”、“如果总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死”。
