“人力资本”概念来自舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立的“人力资本理论”，它在理论上突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本，这样就可以从全新的视角来研究经济理论和实践。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。人力资本同物质资本一样，可以通过投资得到。
1．尊重人的本性。
人本来就具有趋利避害的本性。比如使用“赏罚”来达成管理中的令行禁止，就是对人的趋利避害的本性顺其自然，并加以引导利用，从而达到提高管理效果的目的。习惯理论认为，人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯。习惯左右着人的许多行为，应用于管理就是进行行为塑造，利用习惯进行管理。比如员工的工作技能，就是职业习惯使然：高手削面，快捷准确，令人叫绝；好的职业习惯使优秀员工的工作干脆利落，稳当可靠；而较差的员工，由于职业习惯不太好，工作拖泥带水，失误很多。
习惯的形成要依靠塑造机制。观察工作者的行为，对有利的行为进行强化(鼓励奖赏)，不理睬不利的行为，从而使工作者形成新的良好职业习惯。塑造作用可以诱发出新的行为习惯，良好职业习惯形成之后，还应该用反复的强化来巩固它。因此，利用习惯进行管理，可以做到事半功倍。
2．注重人际关系。
在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来的以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来的对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。
对酒店餐饮业管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。
首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于酒店挑选，并成为酒店各项业务管理活动的中坚力量。
其次是管好一批人。管好一批人是指对在酒店工作了几十年，为酒店的发展曾经做出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上酒店发展新要求的那些人。他们是酒店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服酒店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好酒店的年轻人，带出酒店的接班人，而不是让他们成为阻止年轻人发展的绊脚石。
再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到更适合自己的工作岗位。另一方面，酒店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。
酒店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。
五、目标管理方法。
目标管理是美国管理学家德鲁克的首创。1954年，他在《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理--任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目标管理的主要内容包括如下五点。
1．要有目标。
关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门、各单位，和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。
2．目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。
周详严密的计划既包括目标的定立，也包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。
3．目标管理与组织建设相互为用。
目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时又反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，使责、权、利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相促进。
4．培养员工参与管理的意识。
普遍地培养员工参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导员工为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。
5．必须与有效的考核办法相配合。
考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的(实现目标的愿望)就难以达到。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导和启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道酒店的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果酒店的一些目标含糊不清、不现实或不能协调一致，那么管理人员也不可能与这些目标协调一致。第三，目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确的，是指目标的设定应符合酒店的长远利益，与企业的目标相一致，而不能是短期的。所谓合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，是通过努力一定能达到的。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，这是目标管理成功与否的关键。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的不可评价。
(第三节）把握财务目标与企业发展目标的一致。
财务目标是一个体系，需要我们明确的是：建立财务目标体系的目的是将企业的战略展望和业务使命转换成明确具体的财务效能目标，从而使得企业的发展有一个可以测量的效能标准。成功的财务主管建立的企业财务效能目标往往需要财务人员付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的财务效能目标所带来的挑战，往往会促使企业变得更加富于创造力，有助于改善和提高企业的财务效能和市场位置，在采取行动时目标更加明确，精力更加集中。所建立的财务效能目标体系如果需要企业付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，能够抵御企业内部人员的自满情绪，使企业在财务效能方面永远处于良性状态。
从一个整体的企业角度上看，需建立两种类型不同的效能标准--和财务效能有关的效能标准以及和企业战略有关的效能标准。获得满意的财务结果对企业战略目标的实现至关重要。如果没有足够的盈利，那么企业所追求的战略展望、企业的长期健康性，以至企业的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务效能本身还不够，我们还必须密切关注企业的战略健康性--企业的竞争力和企业的长远业务状况。如果企业的经营效能不能反映企业不断提高的竞争力以及企业日益强大的市场位置，这样一来，企业在进展的时候就不能鼓舞人心，企业在不断产生良好的财务效能的同时也会受到怀疑。
要不断获取良好的战略效能以及好的财务效能，企业的管理层不但要建立财务目标体系，而且还要建立战略目标体系。财务目标体系表明企业必须致力于达到下列效能目标：收益率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及企业信任度。战略目标体系则不同，它建立的目的在于为企业赢得下列结果：获取足够的市场份额；在产品质量、客户服务或产品开发与创新等方面压倒竞争对手；使整体成本低于竞争对手的整体成本；提高企业在客户中的声誉；在国际市场上建立更强大的立足点；建立技术上的领导地位；获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。战略目标体系的作用是让企业的管理层不但要提高企业的财务效能，而且还要提高企业的竞争力，要不断改善企业长久的业务前景。
任何一个企业的战略目标与财务目标体系都应该含有一定的短期与长远的目标。短期目标体系的作用主要是集中精力提高企业的短期经营效能和经营成果。长期目标体系则主要是促使企业的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使企业进入一种可以在相当长的一段时间内经营良好的状态。如果必须在短期目标和长期目标之间做出抉择和平衡的话，那就应该优先考虑长期目标，这应该作为企业经营的一条基本原则。
企业的目标体系如果想成为企业效能测量的一个标准，那么它就一定要以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成怎样的效能。要避免模糊、笼统的说法，正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”
除了不断地表述一些要求外，企业的目标体系还必须要具备一定的可延伸性。至少，企业的财务目标期望值应该为实施企业的既定战略提供足够的资源。但是制定企业的效能目标体系决不可持“足可以达到”的心态。企业的目标体系应该起到这样一个管理工具的作用--延伸企业的能力，使企业充分挖掘其潜力。这就说明，企业所制定的目标体系一定要有确定的高度，拥有一定的挑战性，与此同时还要赋予企业以及其战略以活力。
还有一些人认为，企业的目标应该积极、大胆、有一定的难度。持这种观点的人认为：如果具有相当延伸力的企业目标体系需要企业达到的效能水平远远超越企业的直接资源和能力，那么就可以挖掘出更多的创造力和能量。
建立大胆的目标体系，然后全力以赴地完成这种目标体系的一个最热情的行动者是通用电气公司。
通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇对有延伸力的目标体系深信不疑，他认为尽管这种目标体系看起来是“不可能”的，但可以给企业提出挑战，使其为完成这种目标而努力。从20世纪60年代至80年代，通用电气的营业利润率一直保持在10％左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，韦尔奇为公司制定1995年的延伸力型目标为：至少16％的营业利润率和每年10次的存货周转率。到了1995年末，韦尔奇在年度报告给股东的信中提到：
1995年这整个一年又过去了，我们的22万名员工虽然已经做出了很大的努力，可是我们还是没能够如期完成这两个目标，营业利润率为14．4％，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中，在我们竭尽全力完成这两个“不可能”的目标时，学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标。现在我们很有信心为1998年制定最少18％的营业利润率与超过10次的存货周转率的目标。
韦尔奇的这封信悟出了通用电气公司的哲学是：制定很积极的延伸目标可以推动企业前进，超越“能够做到的”境界，达到“可能达到的”境界。通用电气的管理层认为，给企业提出挑战，推动企业达到“不可能”的目标，可以提高企业所做努力的质量，倡导一种“我能做”的精神，建立自信。所以说，目标的高度是应超过“能够做到”这个的水平，延伸目标需要的那种近于英雄主义的东西。
