子曰：“不仁者，不可以久处约，不可以长处乐。仁者安仁，知者利仁。”《论语·里仁第四》孔子认为，不仁的人不能长久地处于困窘，不能长久处于安乐。仁者安于仁，明智者利用仁。
给老板的启示：只有仁人才能长期合作，只有与合作伙伴实现双赢，才能维护自己的“生态网络”。
为了更好地维护自己的“生态网络”，SAP一直坚持其软件厂商的位置，而不想把自己弄成一个包揽一切的公司。SAP不想插手干涉合作伙伴的经营，SAP的软件工程师也不认为自己是最优秀的企业规划和市场营销高手，他们不过是最熟悉产品的人。SAP公司在客户服务方面，不采取和大型计算机技术公司或管理咨询公司竞争的策略，在SAP的整体业务中，自己的咨询部门只占了总营业额的20%左右。
1998年，一份麦肯锡的分析报告显示，SAP将在R/3软件实施所创造的收入的80%留给合作伙伴，而自己仅仅获得其余20％的市场利益。把不断增长的咨询业务交给了外部的合作伙伴，尽管从收入上看SAP自己的咨询业务并没有太大增长，但是由于大家一起的努力，市场整体容量却大大提高了。
SAP之所以这么做，主要是因为与合作伙伴的良好配合有利于自身的发展。首先，合作伙伴策略使SAP避免了事必躬亲，不在多层次的软件系统的实施过程中浪费公司的人力资源，从而得以完全集中于企业管理软件的产品开发。1997年，全世界有大约2万个独立的SAP软件技术顾问，这一数字比同一年里SAP的内部雇员总数还要多。其次，这些软件实施及维护合作伙伴是价值链上的重要朋友，外部软件实施合作伙伴对SAP来说像是销售放大器，自打从R／3系统上市，咨询公司就是SAP销售途径的一员。另外，管理咨询公司也有自己的客户，他们会建议客户采用SAP软件，这种销售途径对产品销售大有帮助。
在1996年出版的《SAP的全球战略》中，当时的董事会主席荷普，肯定了合作伙伴对SAP生长的杠杆作用。SAP在1993年到1997年间平均53％的增长速度以及它在企业应用软件市场的全球老板地位，很大程度是由合作而获得的。在构建SAP的合作伙伴网络中，SAP的关键目标是通过合作伙伴的关系网络，由合作伙伴的实用技巧所提供的在SAP产品和服务范围内的提高来扩展市场。
其实，SAP不仅是一家公司，还是一个产业。现在SAP的周围，已经形成了一个包括咨询顾问、培训人员、专家和数百名销售附加软件的软件编写者在内的价值200亿美元的产业。当客户为了运行其SAP系统，每年用70－100亿美元购买硬件和连网设备时，就带动产生了一个300亿美元的庞大市场。根据估算，企业若花1美元买SAP软件，那么还必须再付出2－4美元的咨询费和服务费。正因如此，德国的CSC/普伦斯科公司、普莱特公司，或是IDS系统集成公司等顾问咨询公司都分享到SAP软件咨询市场的大饼。
SAP每年都会在美国和欧洲举办年度用户会议蓝宝石大会，1998年初SAP在柏林举行的第二届“国际SAP合作伙伴讨论会”，有来自咨询、技术及硬件领域大约50家主要的全球合作伙伴代表，以及数百家更为专业化、更为地域化和更小的合作伙伴，总计2500多名出席者，这种讨论会集中体现了SAP的“吸引力”。
这些与会的合作伙伴，都有一个共同的感受——与SAP合作大有裨益。iXos是一家成立于1988年的中等规模的德国文档处理软件提供商，它面临着来自美国的Documentum和FileNET等强大对手的竞争，收入每年停留在1000万美元以下，但从1992年ixos获得与SAP合作的机会之后，就开发了一个存档模块，它将商业文档与SAP的R/ 3系统相连，从那以后，iXos的收入在4年里以超过50％的速度增长。
员工也是合作伙伴，同乐也就是分享快乐，老板主动与下属分享，下属会产生一种参与感，同时，分享也能让人感受到一种良好的团队力量。参与分享的人认为自己是团体中的一员，油然而生一种自豪感和成就感。在单位、组织与企业里，老板与下属或职员或员工一起分享工作后的成果，分享工作中的权力，会让大家感到一种自我成功的成就感，同时也增加了他们对团队的忠诚。
老板在自己的管理中，建立起良好的团队精神和伙伴意识是激励大家努力工作的一个有效途径。让人们认识到在本团队中自己不仅仅是一个普通的职员，更是整个事业发展的伙伴，这将极大地激发其责任心和增强其成就感。
合作的“生态网络”，最重要的就是要懂得分享，分享成果、分享价值、分享义务和权利。不要等到某事成功之后才让下属和合作伙伴们一起分享成功的喜悦，而要在工作过程中与下属和合作伙伴们一起分享工作的艰辛，一起分享决策的权力。有个成语叫同甘共苦，一个老板如果真正做到这一点，它超过其他所有的激励。通过与下属和合作伙伴们分享艰辛与成功，这使得下属和合作伙伴们体验到一种与老板和同事亲密的伙伴关系，这会从内心激发一种工作激情。
