管理下属要靠严密的组织
李嘉诚如何领导下属，如何与下属相处？李嘉诚认为：
首先，他提出好员工的标准。李嘉诚坦率地说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”他强调指出：“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。”他还补充说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属。我认为，亲信并不等于亲人。”
其次，他强调好的企业一定要有好的组织。他深有感触地说：“机构大必须依靠组织。在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。”
再次，他的管理模式融合中外，既讲科学，又重感情。他认为：“美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有人情，业绩不太好时进行大规模裁员。我们做不出，因为会令员工没有安全感，也会导致许多人突然失业。我们揉合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲和热诚。我相信可以无往而不利。”
李嘉诚认为要成为领袖，必须要有眼光、有理想、勤奋和有奋斗精神。除了这些基本素质外，还要清楚，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。就像奥运赛跑一样，只要快1／10秒就会赢。他以自己的经历为例，说：“我年轻打工时，一般人每天工作8到9个小时，而我每天工作16小时。除了对公司有好处外，我个人得益更大，这样就可以比别人赢少许。面对香港今天如此激烈的竞争，这更加重要。只要肯努力一点，就可以赢多一点。”
李嘉诚说，他没满20岁就要担负家庭，“一心想向上，每到晚上便想着明天的事情。”他提到，在40年代，他“年纪很小就出来工作，17岁时做一个批发商的营业员”，“18岁做经理，19岁为总经理，22岁创业”。他鼓励在座的学生：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业。”
关于企业经营中如何处理谨慎与进取的关系，李嘉诚认为进取与稳健要并存，船要快更要顶住风浪。
去年8月，在已经拿到德国3G牌照的情况下，李嘉诚突然宣布放弃。他的理由是要保持公司业务稳健发展。
李嘉诚首先指出，他是一个“很进取的人”，从他所从事行业之多便可看得到。但是，他强调：“我着重的是在进取中不忘稳健，原因是有不少人把积蓄投资于我们公司，我们要对他们负责任，所以在策略上讲求稳健，但并非不进取，相反在进取时我们要考虑到风险和公司的承担。”他透露，他的原则是“在开拓业务方面，保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利，我讲求的是于稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但所面对的风浪一定要捱得住！”
李嘉诚做出重大决策时最看重的是数字，最强调的是事前准备。他指出：“每一个决定都经过有关人员的研究，要有数字的支持。我对数字是很留意的，所以数字一定要准确。每次一开会就入正题，没有多余的话。”他每次开会前，会接触和了解有关事务，仔细研究员工们的建议，加上各部门同事各有自己的知识和专长，所以当下属提出有用的建议时，很快便得到他的接纳。他提到一次行政会议，他在两分钟内批准了所有同事的建议，“全世界没有一个行政人员能这么快取得总裁的批准！”
李嘉诚不仅要求员工这么做，自己也身体力行。他说：“我虽然是作最后决策的人，但每次决定前我也做好准备，事先一定听取很多方面的意见，当作决定和执行时必定很快。”他特别描述了当年卖“橙”公司(Orange)这个历史上最大交易的传奇经过。他说：“我事先不认识对方，也从未见过面，只听过他的名字，那次对方只有数小时逗留在香港洽谈。因为我事先已熟悉蜂窝电话的前途，做好准备，向对方表达清楚，所以很快便可做决定。”
下属最怕李嘉诚什么呢？最怕他问数字。一次，一个在香港知名度很高的同事向李嘉诚汇报数字时，李嘉诚感到有问题。但这个同事坚持自己的判断，还要和李嘉诚打赌，以高尔夫球棍为赌注。结果，第二天李嘉诚就收到一套新的高尔夫球棍。
切忌权力分散
一个成功的企业家，一定会将企业内的员工们组织得像一支训练有素的军队一样，完全为企业的目标而工作。效率极高，下属对上司服从指令，上下一心，企业才会成功。而对于一个失败的企业家来说，没能将企业组织成为一个极其完善的架构，下属各自为政，高度分权，像一盘散沙，企业必将失败。
李嘉诚曾经说过：“只要组织正确，便能长存。”
李嘉诚谈及1986年全面收购加拿大赫斯基石油公司的初期，该公司的管理层松散，员工超过一千五百个，管理上有很多问题急需改善，于是他派出已随他工作超过十年以上的香港员工，到赫斯基执掌，成为该处的核心，多年来运作得很好。
1999年1月6日的报纸报导，商业巨子美国通用汽车公司因为高度分权制出现问题而处于风雨飘摇中，引起全球的关注。通用汽车公司始创建于20世纪初期，到了20世纪80年代起，稳坐世界汽车行业第一把交椅。其资产及销售额不仅是同行业的“大哥大”，也是全球100家最大的各类公司的第一位。通用汽车公司1997年的销售为1782亿美元，拥有资产2289亿美元，共有员工608000人。
通用汽车公司在1920年率先实行权力分散制度，每个生产部门都有极大的自主权。公司内部实行严格的管理和控制，生产的每一个细节都要经过周密计划。这项措施促进了公司各部门及各级人员积极性的发挥，形成巨大动力。凭借“权力分散制度”这一招，虽然通用汽车公司比福特汽车公司起步晚，但很快赶上和超越了福特汽车公司。
创业时的策略由于适应当时的内外环境条件，得以欣欣向荣。通用汽车公司采取的分权管理是希望在不同的生产部门之间形成一种竞争，开始时确实达到了目的。但是，随着时间的推移，“权力分散制度”也渐渐暴露出弊端。一、资源的重复使用：公司每个部门都有其单独的生产、销售部门。二、成本增加：公司雇佣了超出实际需要的人，形成一种成本的负担，削弱了自身的竞争力。三、新产品开发速度减缓：由于分散了权力，对于科研和开发新产品也分散了力量，各部门都集中力量和精神于本部门的经济核算。实践证明，通用汽车的新产品开发速度在实行了分权制度后变得缓慢了。四、人际关系不畅：这种分权制度把员工仅仅看成了拿工资的雇员，各生产部门之间存在竞争关系，而非合作关系。有经济专家指出，如果通用公司能如其他竞争者一样好好生产汽车，那么通用汽车的股票价值定会在其现状基础上增大数倍。
通用汽车公司的高层决策者后来意识到本企业存在的问题，遂进行了多项改革，但仍达不到预期效果。如在开发新型汽车上，通用公司在1984年投入800亿美元进行技改，把在美国的公司分成两大部分，一部分为生产豪华型卡迪拉轿车，另一部分生产雪佛莱，结果没有扩大销售，反而使公司背上了沉重的投资包袱。考虑到公司因工人在7周之内两次发生罢工，导致亏损20亿美元的状况，决定将公司缩减阵线，卖掉多个附属企业。另外，又将过去的分权管理制度进行改革，把其在美国本土的六个主要分公司的销售、服务等环节收归总公司统一管理，结束了藩镇割据的时代。
与通用汽车公司一样处于“权力分散制度”中的公司还很多。
博伊斯？卡斯凯德公司是美国一家以木材经营为主的联合大企业。在从1956年开始后的13年内，它的销售额从3500万美元增长到了18亿美元，增幅之大，令同行望尘莫及。领导卡斯凯德公司取得如此辉煌成绩的是其总经理罗伯特？V？汉斯伯格。
汉斯伯格成功的秘诀是在于其在发展企业的过程中领导人对他的信任和支持，对他高度分权，使他有了充分发挥自己才能的机会和舞台。
汉斯伯格1920年出生于美国曾获美国哈佛商学院工商管理硕士学位。大学毕业后，先后在美国容器公司公司担任预算部主任，西部牛皮纸公司担任副总经理。1957年，博伊斯公司与卡斯凯德公司进行了合并，公司改名为博伊斯？卡斯凯德公司，由于他的出色表现，汉斯伯格任总经理。
汉斯伯格走的第一步是扩大发展本行业及延伸行业的生产经营。在短短几年时间内，至1959年，公司已成了拥有10家锯木厂，年产木材5亿多板英尺的全美3家最大的软木料制造厂家之一，年销售额比3年前增长了250％，达到126亿美元，年收益增长了370％，达到560万美元。同时，汉斯伯格还发展木材延伸行业的经营，至1970年，汉斯伯格已经进行了35次企业收购，控股兼并了许多胶合板、纸张、纸袋、混凝土工厂，形成了一个从原材料到最终产品生产的联合体。至1970年，博伊斯？卡斯凯德公司的年收入达到317亿美元，利润达到376亿美元。
汉斯伯格走的第二步是进行多元化产业，尤其是房地产业的经营。1966年，博伊斯？卡斯凯德公司以对半开的资本与瓦特公司开办了一家合资企业，从而进入了地产开发业。几年之间，博伊斯公司总共买下了126万英亩土地，这些地皮包括分布在从东海岸到夏威夷12个州的29个项目。到1968年，博伊斯公司地产的销售额已达9000万美元。1969年，又猛增到165亿美元。利润也随之同步增长。
博伊斯公司能取得骄人成绩，与汉斯伯格的用人策略有着极大的关系。从汉斯伯格的本人经历来说，无论他是在担任美国容器公司预算部主任，还是在担任西部牛皮纸公司副总经理期间，他的上级都给了他绝对的信任，让他独当一面，因此，才能出众而又严守纪律的他取得了骄人的成绩。所以，汉斯伯格认为：高度分权化或自由式管理是企业获得成功的关键。那时，在汉斯伯格手下，云集着一批锐意进取的年轻人，他们多半在原被收购或兼并的公司中担任要职。在这些公司被收购或兼并后，汉斯伯格并未对他们弃之不用，而是一如既往地让他们担任原职或加以提拔重用，毫不疑虑。他还让所属的每个分部或小公司拥有广泛的自主的控制范围，从而高度分权。
古语云：成亦萧何，败亦萧何。汉斯伯格实行的高度分权制和自由式管理制虽然在一定程度上促进了博伊斯公司的更加兴盛，但也成为酿成博伊斯公司垮台的根本原因。
那些年轻经理们知恩图报，日以继夜地工作，试图通过自己出色的业绩为博伊斯公司赚取尽可能多的利润。为了完成销售业务，这些急功近利的经理们对消费者采取了欺骗的方法。为了引起购房者的欲望，他们在介绍房源时往往许诺比博伊斯公司实际所能提供的多得多的优越条件。例如，顾客定购的公寓前将有连接公路的通道；公寓附近将建造高标准的娱乐设施；顾客定购的公寓将有巨大的升值潜力等等。事实上，公司是无法提供这一切的。一旦房款到手，之前的许诺早已抛到九霄云外。这种不负责任的营销策略导致了人们对公司及其子公司的起诉，控告博伊斯公司在加利福尼亚州19个下属部门和内华达州的一个部门在房产销售中弄虚作假。博伊斯公司最后不得不以6000万美元的代价来解决这些诉讼。
另外，博伊斯公司还惹了别的麻烦。公司在皮吉特桑德海岸、夏威夷的海滨等地建造的一些项目，引起了生态学家和环境保护主义者的强烈抗议。他们发动公众在新闻媒介上公开抨击博伊斯公司这种破坏生态环境的行为。
在此危急关头，汉斯伯格没有认识到问题的严重性，更不想改变他那套高度分权化和自由式管理的方法。对子公司的违约拖欠率、法律诉讼、投诉信、政府调查、建筑对销售的比率等一些公司经营中的重要参数没有进行监控，更采取“放任自流”的办法。他还为那些搞欺骗销售的经理和推销人员辩解道：“在收购来的地产公司里，博伊斯公司允许它们保留了自己的人员和销售做法。或许一开始对这些下属单位太放任自流了，给了它们太多的自由。但是，调换、重新培训或改造大批的销售人员，要花一定的时间。”
尽管博伊斯公司采取了努力改进销售方法，但是，“博伊斯公司靠开发地产诈取消费者钱财和洗劫环境”这一恶劣影响却再也改不过来了。公司地产销售缓慢，利润大幅下降。到1971年，利润更是一落千丈，公司亏损达到惊人的8510万美元，其中7400万美元是由陷于困境的房地产业务引起的。在1972年，公司的亏损更是达到了创记录的2亿美元。到1973年，博伊斯公司的巨额债务已累计达到了916亿美元。那些借款给博伊斯公司的银行和保险公司，开始强迫博伊斯公司折价变卖资产以减少巨大的债务负担。
由于受到巨额亏损、法律诉讼和股东的困扰，博伊斯公司把许多房地产项目以大减价出售了。但是，由于房地产业开发巨额亏损带来的连锁反应，博伊斯公司从事其他产业开发的子公司也处于摇摇欲坠之中。不仅如此，这家负债累累的联合大企业为了筹集现金，支付它的长期债务和房地产债务，竟把20世纪50年代赖以起家的老本行——联合木材公司，1973年以12亿美元的价格卖给了佐治亚太平洋公司。
这一系列的出售，使经过十几年轰轰烈烈多元化经营的博伊斯公司终于重归寂静，还是回到了它当初走的老路。
要建立没有傲心但有傲骨的团队
李嘉诚常常在演讲中说：“我常常跟儿子说，你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手贡献于社会。”
演讲结束后，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
