当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，地区顾问的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，也许有一天麦当劳公司董事长的位子上坐着的会是一个年轻人。
人才多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是公司人事部在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
一套与众不同的人事管理制度，必然产生一种独特的企业文化。首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，美国麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。
人才流水线
——完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训体系采用在职培训与脱产培训相结合的方法进行工作。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理即受许人和重要职员进行培训的基地。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是麦当劳认为，必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。1961年2月，在一家麦当劳店的地下室里，麦当劳的汉堡大学终于开办了。
麦当劳设计了一套两星期的课程，详细地教导学员如何选择马铃薯，如何配置汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等。汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡包学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识。
在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园在芝加哥建成，价值4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经成为被许多大学以及研究所承认的正式学分。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“Ｓ、Ｑ、Ｃ”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25～30人，每年上课16～20周。
汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于高层管理人员培训上，其内容包括Ｑ、Ｓ、Ｃ＋Ｖ的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”（ATCC）。
如今，在美国芝加哥、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港共开办了7所汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。
麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡包大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。
麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。由于麦当劳注重进行人员的挑选和训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。
跳去跳来
——浪子回头金不换
对员工辞职，摩托罗拉也要进行面试。专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案。会有人问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？
但是在辞职时，有些员工由于某些原因而不会如实填写，所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
摩托罗拉认为许多人都有一种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，而年轻人确实需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉不会对辞职的员工有成见，胸襟宽阔的用人制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。例如，在中国公司有几位高级工程师离开摩托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回来，他们后来真的回来了。摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪也有过这种经历，1988年他大学毕业在新加坡加入摩托罗拉，1990年10月离开摩托罗拉，1992年又回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回摩托罗拉，宁可把经济补偿金还给摩托罗拉。
家庭式管理
——对人保持不变尊重
摩托罗拉希望尊重和平等开放的理念，从口耳相传的企业文化渗入到内部秩序的每个角落。他们坚信“高尔文精神”中包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标。毫无疑问，高尔文所塑造的家庭式管理饱含着温馨与诗意，而摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。为了这个目标，摩托罗拉有着一整套的制度，这些制度与其说是管理工人的，不如说是时时刻刻对管理者进行着监督。“Open Door”和“IDE”是最能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的标语。
美国《财富》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是技术革新的先驱者、质量管理的坚持者、新产品的实践者。当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之王。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。
摩托罗拉的以人为本不是停留在口头上，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、创造无偏见的工作环境、实施充分的培训、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。每一个新员工都要接受职前教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、员工教育与发展计划、企业文化、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。
公司为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。公司实施开放的沟通制度，随时了解和关注员工中存在的各种问题，公司领导认真听取员工的改善意见，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及管理业务、生产经营、教育培训等方面的情况，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“恳谈会”、“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司还创办了“大家庭”报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。摩托罗拉为员工提供每年80小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态。公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育，摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障。
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度。为使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最合适的工作岗位，只要有能力、有要求，公司就给予他们各种机会和权利，尽可能做到能上能下和民主决策。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，行政、人力资源、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况并成为合格的管理人员。
摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。对于直接从事生产的工人，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤率，并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个积分来决定是否加薪和加薪的幅度。对非生产性工人来说，他们的积分要根据他们完成半年的工作计划程度来决定。每年的6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划，对员工的工作业绩进行审核和评分，充分体现了公平、公正、公开的竞争原则。
双管齐下
——价格与规模
在同韩国和台湾的竞争对手展开激烈的竞争引起电脑的标准显示屏价格大幅下跌之后，夏普公司已经将其重点转移到手机和数码相机使用的小尺寸液晶显示屏和电视机用的大尺寸液晶显示屏。而正当夏普公司享受在液晶电视方面领先地位时，索尼公司和韩国的三星电子公司等竞争对手正在使液晶电视领域的竞争升温。三星公司2001年夏季首先推出了40英寸液晶电视。那夏普将怎样面对呢？
通过扩张产品线和销售规模降低成本
由于夏普在液晶产品上的生产规模优势，2001年夏普主力液晶产品率先降价，并在1年时间内下跌了30％以上，导致日本国内其它液晶生产厂商出现数以百亿日元的亏损，而夏普仅半年实现盈利100亿日元。
2001年9月10日，作为日本最大的液晶显示屏制造商，夏普公司称，它的目标是在三年之内将其液晶电视的销售提高三倍，达到2500亿日元。
2001年度夏普公司共生产液晶电视机44万台，2002年度生产100万台。到2003年为止，夏普公司生产的70％的液晶电视机是20英寸以下的电视，以后夏普将着重扩大20英寸以上的液晶电视机生产，使之在2003年度以后达到40％以上。日本夏普公司雄心勃勃的要在2005年度，把液晶电视机的年产量提高到300万台，以确保50％的全球市场占有率。
在300万台电视机中，120万台为海外销售量。从此，中国、西班牙、墨西哥等地将成为夏普新的组装基地，从而使海外的年组装能力达到100万台。LCD（液晶显示装置）等主要零部件则在日本国内生产。
为实现上述计划，2002年2月，夏普宣布将在日本三重县龟山市投资至少近1000亿日元，新建一个从生产液晶面板到装配整机一手到底的彩电厂。夏普定于2004年5月开工的“龟山工厂”让业界看到了希望。据了解，龟山工厂一旦投产，一台30英寸的电视机的价格就会降到每英寸只卖1万日元，也就是说，各尺寸的液晶电视机的价格将降至目前的一半以下。这是目前业界最大的玻璃底板量产生产线，2004年夏季前后，从这家工厂将生产出包括42～44英寸在内的全线液晶电视产品。
