吸取了上次教训的雀巢在处理后来的危机上，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应。回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是“亡羊补牢”的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。
山穷水尽有财路
——走出危机
克莱斯勒汽车公司之所以能从危机中走出来，最主要的原因之一就是汽车业的才子李?艾科卡的加入，所以，当谈起克莱斯勒汽车公司的风风雨雨时，必须讲到李?艾科卡，这是必然的。李?艾科卡曾经在福特汽车公司，亲自参与过许多新款汽车的设计，在汽车行业上有着非常独特的理论见解和经验。当艾科卡被解雇后，克莱斯勒立刻聘请他，希望他能挽救正濒临倒闭的公司。艾科卡毅然进入克莱斯勒公司任总裁。不到一年他登上了克莱斯勒汽车公司董事长的宝座。
当时，克莱斯勒公司的状况非常糟，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾科卡上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1．6亿美元。
针对公司的种种弊病，艾科卡断然采取行动，大刀阔斧地进行改革。他采取的第一项措施，就是整顿队伍。他关闭了克莱斯勒公司20个工厂，3年中裁员7．4万人，35个副总裁先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉了24名。留用员工减薪12亿美元，其中最高管理层的各级人员减薪10%，而他自己的年薪则率先减至象征性的1美元。与此同时，他从福特公司管理人员中挖来一些干将，又提拔了一批优秀人才，从而建立了一个拥有一流管理能手和理财专家的指挥班子。
艾科卡另一重大措施是，集中公司的人力、物力、财力，尽快拿出适销对路的产品。在他的多方努力下，美国国会批准给予克莱斯勒汽车公司15亿美元的贷款保证。艾科卡就用这笔巨款发展了新型轿车，他还根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势，预测市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏，便果断地将公司原有的“纽约人”牌中型车加大产量。同时他又于1982年，组织开发出早已绝迹的敞篷汽车和高速省油的K型车，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年阶段进步到整个设计工作全部由计算机承担的阶段。这将大大缩短设计过程，节省设计的同时，为工程师们赢得更多的时间进行产品试验，有利于保证和提高产品质量。
质量进步与现代化技术在生产中的广泛运用紧密相关。手工作业总有疲倦的时候，操作者走神，情绪波动都是影响质量的因素，为消除这种消极影响，克莱斯勒在生产K型车系的工厂中全面推行自动化机器设备取代人工作业。迄今为止，他们已采用由计算机控制的自动焊接机进行定位焊接，自动焊接机可以完成3000项汽车装配工作中98 96的工作量。这在保证高质量、高效率的同时，还大大降低了成本，一台自动焊接机开动1小时费用为6美元，而一个工人每小时的平均工资为17美元。
革新与改造传统的生产制造方式也是抓好质量的一个重要内容。他们不惜耗用1亿美元巨资，重新改建了已有73年历史的杰斐逊大街的老厂房，改变了引擎从汽车顶部安装的传统装配法，现在，在新设备的辅助下，引擎已改从汽车底部直接安装，这使得装配质量明显提高，生产率上升了17％。
提高质量还有一个不可偏废的环节：即加强质量的监督、捡查和管理。1980年，公司与联合汽车工人工会协作，创造了一种共同管理质量的新方法，一直执行至今。公司还和工会一起，组建一个由21名经验丰富、有学识的退休人员参加的质量检查小组，负责监督各部件的质量。更特别的是，各供应厂商不仅严格接受这一检查组的监督，还得支付这批质量监督人员的薪金。实践证明，这一措施行之有效，1982年验车结果的报告就很有说服力：克莱斯勒公司生产的汽车行驶2万英里的可能维修费用由1979年的358美元下降到157美元。
经过几年对产品质量的管理，克莱斯勒产品质量的声誉开始恢复。据1983年联邦保险撤销订单数的统计，当年撤销对克莱斯勒汽车订货数只有7000辆，而在同期，顾主向通用公司撤销订货计120万辆，对福特汽车公司撤销订货160万辆，就连日本在美国销售汽车被撤销订货的数量也达120万辆。
适应变化
——对突发事件迅速做出反应
应变力强是壳牌集团成功的关键。壳牌集团密切注视世界各地政治、经济形势的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。对突发事件迅速做出反应，是壳牌集团一种积极的防御手段，而且还是一种有力的竞争武器。当西班牙在取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌集团迅速做出反应，当即向西班牙派驻人员，以最快的速度在那里建设一个加油站网络。快速应变还表现在壳牌集团时刻注视世界各地政治、经济形势的波动给石油市场带来的瞬息变化，充分做好准备对付可能出现的一切不测。壳牌集团要求各地方公司牢固树立“危险意识”，规定各地的分公司每年要举行4次石油供应突然中断的演习。举行由122艘油轮组成的壳牌船队在遇到突如其来的意外时的大规模演习。多次模拟石油供应突然中断时如何采取措施确保供应，以增强地方公司对不测事件的反应能力。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但是，对于壳牌集团来说，由于从以往的演习中摸索出了一套对付危机的有效办法，所以尽管每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，壳牌集团依然没有受到危害性的影响。
长期以来，壳牌集团的头号竞争对手始终是埃克森石油公司。壳牌集团与埃克森公司日趋“集权化”的管理理念大相径庭，采用鼓励职工发挥主动精神的“分散化”经营理念，260个主要经营部门被赋予近乎完全的自主权。这些营运公司的经营决策几乎全部由他们自己做出，必要时由服务公司提供一些研究和技术支持。这种权力下放和自由经营的“分散化”经营理念有助于营运公司的经理们能够与所在国的各界人士融洽地相处和交往，使他们能够迅速地应付所在国颁布新的法规和客户不断变化的要求，也能迅速地对付随时出现的任何危机。 壳牌集团在组织管理方面奉行简政放权原则，保证业务公司具有足够的决策自主性和经营灵活性，确保在发生突变事件时，业务公司可以及时做出应对，避免因延误决策而造成的损失。壳牌集团长期以来主要按地理位置来设置组织结构。公司建立四个洲—级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。这样，分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，壳牌集团从1995年对传统的矩阵结构进行调整，按主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对分公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施，能最大限度地发挥—线企业的主观能动性。
天将降大任
——吃一堑长一智
金克拉说过：“千万不要把失败的责任推给你的命运，要仔细研究失败的实例。如果你失败了，那么继续学习吧。可能是你修养或火候还不够的缘故。你要知道，世界上有无数人，一辈子浑浑噩噩、碌碌无为，他们对自己一直平庸的解释不外乎是‘命不好’，‘命运坎坷’，‘好运未到’。这些人仍然像小孩子那样幼稚与不成熟；他们只想得到别人的同情，简直没有一点主见。因为他们一直想不通这一点，才一直找不到使他们变得更强大的机会。”
在决策能力上，李嘉诚无疑是一位高手，但是再伟大的企业家，其决策能力也不是天生的。古人说：“人非生而知之，孰能无过？”又说：“吃一堑，长一智”。企业家的决策能力也是在实践中不断培养起来的。
李嘉诚的成功之路，也不是一帆风顺的，其间也有过惨痛的经历。
正当李嘉诚在塑胶花生产中春风得意之时，突然遇到了意想不到的风浪。一家客户宣布他的塑胶制品质量粗劣，要求退货。李嘉诚不得不冷静下来，承认质量有问题。他知道他太急躁了，在经营决策上一味贪大求功，追求数量，而忽视质量问题。
李嘉诚手中仍攥着一把订单，客户不断打电话催货。李嘉诚骑虎难下，延误交货就要罚款，连老本都要赔进去。他亲自蹲在机器旁监督质量，然而，靠这些老掉牙的淘汰机器，要确保质量谈何容易？又加上大部分工人，只经过短暂培训就当熟练工使用，他们能够操作机器将制品成型，已是很不错了。
推销员带回的客户的反馈，令李嘉诚不寒而栗——客户拒收产品，还要长江厂赔偿损失。
客户都是中间商，他们或将产品批发给零售商，或出口给海外的经销商。塑胶制品早已过了“皇帝女儿不愁嫁”的好年景，用户对制品的款式质量变得挑剔起来。塑胶工厂日益增多，竞争自然日益激烈。竞争的法则是优胜劣汰，粗劣的产品必然会逐出市场。
危机之中的李嘉诚，真正体会到做老板的难处。他曾做过塑胶裤带公司总经理，全盘掌管日常事务，可重大决策仍是老板拍板。现在身为一业之主，就要承担一切风险的责任。“如履薄冰，小心翼翼”——许多处于景气中的业主，仍是这种心态。李嘉诚太年轻，余勇可沽，而把困难设想得太少。
企业的主人，就像一船之长，决策即是航向，任何失误，都可能把航船引向灭顶之灾。李嘉诚承认，他创业之初不是个出色的船长，他说人们过誉称我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者，到现在我只敢说经营得还可以，我是经历过很多挫折和磨难，才悟出一些经营的要诀的。
李嘉诚又一次陷于人生的大磨难中。这之前，他经历的磨难是不可抗拒的天灾人祸；这一次，却是他自己的失误造成的。对熬出头的人来说，磨难大有裨益，可磨难，又可能将一个人彻底摧毁。
仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品，这些客户纷纷上门要求索赔，还有一些新客户上门考察生产规模和产品质量，见这情形扭头就走。客户是企业的衣食父母，李嘉诚急如热锅中的蚂蚁。业中人常说：“不怕没生意做，就怕做断生意。”长江厂正处于后一种情景。
产品积压，没有进账，原料商仍按契约上门催交原料货款。李嘉诚上哪去弄这笔钱？他被逼急了，就说：“我实在拿不出钱，你们把我人带走。”
原料商笑道：“你想得美？我们要你干什么？我们要的是钱！”
原料商扬言要停止供应原料，并要到同业中张扬李嘉诚“赖货款的丑闻”。这又是一道杀手锏。
墙倒众人推。银行得知长江厂陷入危机，派职员来催贷款。给弄得焦头烂额、痛苦不堪的李嘉诚不得不赔笑接待，他恳求银行放宽限期。银行掌握企业的生杀大权，长江厂面临遭清盘的边缘。
长江厂只剩下半数产品尚未出现质量问题，开工不足，不得不裁减员工。部分被裁员工的家属上门哭闹，有的赖在办公室不走，车间和厂部没有片刻安宁。留下的员工人心惶惶，为长江厂的前途，更为自己的生计忧心冲忡。
那些日子，李嘉诚的脾气不免暴躁，动辄训斥手下的员工。全厂士气低落，人心浮动。
可想而知，李嘉诚为平息这场人为的灾难付出了多少努力。好在他终于挺过来了。
经历过这次挫折和磨难，李嘉诚又成熟了许多。他知道，长江号航船，只能说暂时避免了倾覆之危，只能说取得一次小小的胜利。今后的航程，还会遇到急流险滩、暗礁风暴，作为船长，切不可陶醉在小小的胜利之中，须胸怀大志，头脑冷静，行为稳重。因此，他给自己立下座右铭：
“稳健中寻求发展，发展中不忘稳健。”
李嘉诚的危机说明，成功者并没有天生的把握机遇的能力，他们只不过是在平时多留心、多观察、多思考，善于多积累知识、总结经验教训而已。
