——双赢是幸福的归宿
必须以“员工为先”，充分尊重员工个人尊严，明察其责任感、信用、共事态度、成事能力、发展潜能、自勉精神等。公司必须真正关心员工的一切问题，不论是工作环境还是管理文化方面。这些都是建立在真正把人力资源视为重要资产，而且是与日俱增的资产的基础上的。
共生多赢
——同一切有利害关系的人搞好关系
佳能公司提出“共生”的理念，是其在长期的企业发展中，根据环境的变化和世界经济一体化的发展趋势而制定的战略措施。佳能公司产品的75%要销往海外市场，所以对海外依存度相对较高，因此，佳能公司必须和世界各国各地区人民友好地交往，同一切有利害关系的人都搞好关系。特别在日趋激烈的技术革新竞争中，积极主动地消除越来越严峻的贸易摩擦，佳能公司才能在产品竞争中立于不败之地。
贺来龙三郎曾经提出“企业发展五阶段学说”，指出企业发展的第一阶段是初级资本主义公司的起点，资本家是管理者，他的管理形式是剥削职工；第二阶段是建立职工与企业休戚相关的命运共同体，企业管理者重视职工，职工把企业看成自己命运的共同体，职工与企业同甘苦、共命运；第三阶段是企业面向利害关系者，搞好职工、股东、承包厂商和社区的关系，并为他们做出贡献；第四阶段则是企业为全世界人类做贡献，即“企业与世界和人类共生”；第五阶段，是企业对社会上所有问题都能发挥它的影响力，企业不仅要发展生产，为发展经济做出贡献，而且在社会上积极行动起来，对政治、官僚体系、土地问题以及有关国际纠纷等都具有影响力。贺来龙三郎认为，这是企业发展的必然规律，是企业最终必须履行的责任。
佳能公司从“共生”理念出发，将科学管理系统作为企业的灵魂，以“企业全球化”、“经营多样化”、“研究开发科学化”作为经营管理的三大支柱，最终使佳能公司成为“真正的全球化的企业”。佳能公司建立了三个相应的管理系统，分别称开发系统、生产系统和销售系统。佳能公司还实行了TQC全面质量管理等方法，在生产工序中严格成本计算，从而创造了惊人的生产力。为了达到目标成本，他们改变实现功能的手段，利用电子方法控制照相机的功能，减少机械零件，以降低成本；引进自动装配技术，通过提高零件精度使装配工序固定下来，无须进行装配后的调整；大幅度引进工程塑料，减少零件的加工工时，并使产品轻量化。
由“共生”理念衍生了“全球化”思想，最初是把在日本制造的商品输往海外，即向海外市场输出日本商品；继而是企业在海外设点，通过当地代理商开拓市场；接着是在海外经选择的地区设立工厂，由海外的制造厂向海外输出商品。日本劳动力不足，工资相对较高，所以在工资低廉的东南亚地区设立工厂是非常经济的。1970年，佳能公司就在台湾设立了台湾佳能照相机生产线。以后又在欧美、东南亚等地设厂生产。在当地开发技术，使之实用化，再在当地生产，然后向世界各地销售产品，这是佳能公司“共生”理念的典型体现。
1988年，日本制造的线型网点打印机，大量向海外输出，在欧洲被控违反“反倾销”法。当时欧洲只有几家生产线型网点打印机的公司，由于日本产品便宜，占领了整个市场，使当地产品无法上市，因而提出了诉讼。包括佳能公司在内的日本十几家制造商败诉，被处以反倾销税。一些日本厂商不得已在欧洲当地设厂生产。佳能公司从“共生”的理念出发，从欧洲退出线型网点打印机，本着“绝对不能与异国产业展开不合理竞争”的原则，没有在欧洲当地设厂制造线型网点打印机。
佳能公司在中国不搞合资建厂，也不搞技术援助形式的合作，选的是独资建厂。1989年9月在大连技术开发区设立佳能大连办公用机械有限公司，1990年在广东省珠海经济特区设立珠海有限公司。建立独资工厂是基于以下考虑：为了在中国培养“佳能式”生产体系和管理方式，推行“佳能式”的工厂管理体制和技术运用，以确保生产出有输出竞争力、成本低、质量好的世界通用的产品。运用世界通用的技术力量，可以使中国人领会到“佳能”的想法和生产管理方法，并有利于人才的培养。
基于“共生”的理念，佳能公司通过在中国创办两个理想的独资工厂，然后，再考虑与中国企业合资办厂。到那时，让在独资工厂中体会到“佳能式”生产体系和工厂管理方式的人，参加合资、合办的公司，并完全按照已经掌握的技术和作法，生产出世界通用的产品，在中国国内销售。
按照“共生”的理念，佳能公司不断向用独特技术开发新产品的开发性事业参与资本，研究开发全球化项目。目前，佳能公司出资设立的研究开发公司，在美国有三处，英国、法国、澳大利亚各一处。
基于“共生”的理念，佳能公司为了应付贸易摩擦，在贸易摩擦发生之前，就在那里建立据点，实现在当地生产，当地销售。1983年8月，在这种思想指导下，设立了法国的布列塔尼公司，在这里生产复印机合成品、激光束打印机、无线电传真机、电子打字机等。
基于“共生”的理念，佳能公司坚持与竞争对手合作，将独自的开发技术制成优秀产品，请竞争对手代售；佳能公司也出售竞争对手用独自技术制成的优秀产品。
基于“共生”理念，佳能公司致力于改革生产系统，用小型独立系统取代流水作业线，取得了大幅度提高生产效率的显著效果。将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。这种被称作chie（或智慧）的生产组织，意味着佳能公司不是片面追求新颖，而是不断采用最有效的方法。
1998年，佳能开始以“蜂巢式的单元小组”系统取代传统作业线的改革。以组装复印机为例，佳能公司不再采用冗长的作业线，而是将每六名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一台复印机。工作室里的生产设备更为轻便、易于拆装，便于使用。这六名员工合力组装包含1万个零件的复印机，所有的工作都在这个小工作室内完成。这种生产组织，有利于调动员工的积极性、创造性，工人们自己提出解决问题的方案。例如，工人为“感光鼓”配上保护盖，然后将“感光鼓”装入复印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。在这种系统下，六位员工的生产力，等同于旧式生产线的30名员工。佳能公司在日本的29个工厂，全都采用这种操作系统，公司在海外的15个工厂，也在逐渐转换中。
基于“共生”理念，佳能公司十分重视技术开发和技术专利，强调产品“与众不同”和“在技术上做到不可超越”。根据美国专利和商标局最新公布的数据，2002年，佳能公司共获得1893项专利，排名仅在获得全球专利最多的IBM公司之后。过去10年当中，佳能公司在美国获取的专利合计数量也是仅次于IBM公司，雄居世界第二。自1987年“佳能”率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功后，其“高速、安静、高质、全彩色”的产品在各国市场都深受欢迎，始终走在喷墨打印机技术的前列。至今，“佳能”的BJ系列喷墨打印机已累计生产超过1000万台。
技术共享
——最有生命力的合作方式
1968年2月，现代汽车与福特签署了协议：福特为现代机动车零部件工业提供技术帮助，福特不参与管理，也不拥有公司的部分股权；由福特生产零件，然后运到韩国做最后组装，现代汽车成了福特的零件组装者。其中，零件的供应福特负责70%，剩下30％的零件由现代负责提供。在两年的合作中，福特的工程师教会了现代汽车从头到尾的业务，包括调度、计划、组装零件、检查和质量控制。
合作两年后，由于韩国政府坚持要求提高采用当地原料比例——从30%增加到60%，现代汽车就和福特商议，一起合办第二个公司。1970年11月，一个新公司成功建起，双方各占50％股份。但很快，因为双方争夺管理控制权，这一合作开始限于困境，最终在1973年3月，资本合作宣告结束。虽然在合作结束后，现代汽车继续组装了多年的福特款式的汽车，但这仅仅是单纯的技术引进，不涉及资本合作了。
当现代汽车与福特的合作关系破裂后，现代汽车仍在继续寻求外国帮助，它迫切需要其他的技术来源。现代汽车在与通用汽车谈判破裂后，公司的领导总结说：“我们要按照我们的方式经营公司，而通用希望以他们的方式经营公司，这就是矛盾所在。”后来，现代汽车又找到了大众汽车公司和阿尔法?罗密欧公司，但都没有结果。这些公司都不愿意给现代汽车所需要的自主经营，它们都有一个很好的理由：现代汽车很快将成为它们自己市场的竞争对手，它们不可能花巨资给自己的竞争对手。
现代汽车公司开始逐渐地意识到：作为一个发展中国家的汽车公司，如果想成为一个自主经营的生产商，它必须在成长过程中与发达国家的先进的汽车制造商直接竞争。最后，现代终于找到了一个重要的技术来源：日本三菱公司。三菱集团是日本最大的集团之一，但是在日本国内，其汽车公司却一直受到日产和丰田的压制，它急于找到一些合作伙伴来分担它的基础开发费用。在与三菱的合作协议中，作为一个先进的汽车国家里的弱势竞争者，三菱为现代汽车提供了优厚的条件，三菱为现代汽车提供各种技术，但只占有现代汽车15%的股份；现代汽车只要支付技术使用许可费用，就可以通过使用从发动机到变速箱的日本的技术，来生产自己牌子的汽车，同时不限制现代汽车利用三菱技术制造的汽车产品的出口。
1973年，为了设计出一流的汽车造型，现代汽车公司与意大利设计公司签订了设计合同；同时，现代汽车还雇佣了前英国利兰公司的总经理乔治?特恩布尔负责制造技术和汽车厂建设。乔治?特恩布尔雇了6名欧洲高级工程师，包括2名底盘设计者、1名车身设计师、2名产品工程师和1名检测工程师。在Pony车的开发中，他们起到了关键作用。由于当时现代汽车缺少复杂设计的专家，他们为现代选择了一套相对简单，但不是第一流的设计方案。此外，三菱公司最初打算，只为现代汽车公司提供低水平的发动机，而特恩布尔坚持要最先进的发动机，并且还坚持要三菱提供发动机需要的备用零件。
1975年，现代汽车成功推出了韩国的第一个本土车型Pony（小马），它的成功使得现代占据了国内市场第一的位置。在经过3年的艰苦努力后，1976年开始，Pony正式生产并取得了很大成功。Pony及它的变型产品生产了10多年，成为了韩国第一个国民车。
现代汽车在生产从AO-C级各级别的车型是，采用的策略是从技术含量最低的AO级开始自主开发，技术复杂的B、C级初始先采用引进技术生产，在技术积累到一定程度后再逐步自主开发。
2000年6月，韩国的现代汽车公司与德国的戴姆勒—克莱斯勒公司以及日本的三菱重工业公司已建立战略性联盟，以联合开发一种世界级新型小轿车。这种小轿车以现代汽车公司目前正在开发的环保型小轿车为基础，其车身长度不到3．8米，发动机的排气量为1—1. 5升。预计在2002年至2007年间将销出500万辆，销售额400亿美元。
不是同林鸟
——同舟共济同欢笑
“以人为本”的价值观在惠普公司的用人政策中得到了充分体现，公司明确规定：为每一个员工提供一份永久的工作，只要你表现良好，公司就不会辞退你。早在公司创业初期，戴维和比尔就决定采用这项很有胆识的决策，公司不能“急于用人时就雇佣，用人减少时就辞退”。1970年美国发生经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，但是他们没裁一个人，而是采用全体员工一律减薪20%，减少工作时数20%的应急措施。结果，惠普公司保证了全员就业，惠普的这一决策经受了严峻的考验，履行了不解雇一个员工的承诺。
为了使全体员工都能够同舟共济谋发展，惠普公司重视并加强对员工的培训，努力提高员工适应环境和为公司做贡献的能力，形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面）和鼓励创新的人才机制。惠普认为，在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能得到长足发展。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员工发展计划，制定完善的奖惩制度，其目的就是提高员工素质，支持员工的自我发展。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。惠普公司和斯坦福大学一直保持着密切的联系，为惠普产品和技术始终处于世界前列提供了保证。1954年，惠普与斯坦福大学共同制定了“优秀人才合作计划”，进一步加强扩大了这种联系：惠普公司的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，包括不是斯坦福大学毕业的其他各地年轻的高水平的大学毕业生。这项计划为惠普吸引来不少优秀的人才。惠普公司每年耗资数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士学位或博士学位，在惠普公司的发展中发挥了不可低估的重要作用。
惠普公司“以人为本”的价值观在关键时刻得到更加充分的体现。1950年，有人出价1000万美元收购惠普公司。在这重大关头，惠普首先权衡的是员工的甘苦。考虑并构之后，公司的员工必然会落入一群陌生人手中，而那些人当然是以金钱私利为先了。为了员工的利益，尽管对方出价颇为诱人，惠普还是断然拒绝了。还有一次，惠普公司有意收购另一家工厂，但那家工厂的企业文化与惠普存在着很大差距。那家工厂的主管有华丽的套房，办公室和实验室都装有空调，但生产部门却没有。当时，惠普还没有全部安装空调，对于把空调只装在办公室而不在工作场所安装的做法很以为然。几经考虑，惠普终于放弃了收购的念头。另据传说，二战期间惠普公司有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同公司得多招聘12名新员工。惠普首先考虑的不是公司能赚多少钱，而是这12名新员工在这项军方合同结束后，还有没有他们的工作位置。权衡再三，因为以后无法妥善安排这12名新员工，惠普毅然决然地放弃了这份军方合同。
惠普公司不仅将全体员工团结起来共渡难关，而且尽一切努力与员工有福同享。
