随着金融创新技术革命的不断发展，银行管理也出现了一些显著的变化，银行业的经营管理实现了从传统经营向现代经营的转变。从管理思想上来看，商业银行从采取传统的资产管理理论和负债管理理论转向了资产负债管理理论、资产负债外管理理论及资本金管理理论。传统上，资产管理理论认为，银行利润主要来源于资产业务，银行能够主动加以管理的也是它的资产业务。而负债则取决于客户是否愿意存款，银行对此是被动的。因而银行的经营重点，即银行的资产核心是如何实现银行资产的盈利性、安全性和流动性之间的协调。负债管理理论的发展，把从批发市场获取的资金用于零售贷款，这方面的产品创新主要有可转让存单、自动转账服务、货币市场互助基金、货币市场存款账户、超级Now现金管理账户等中介服务的创新。
花旗银行在经营管理方式方法和管理工具上，都因其不断创新而出现了一个大的飞跃。应用了现代银行计划和战略管理之后，花旗银行开始把银行的经营决策问题放到首位以统筹全局。十分重视金融创新和营销作用，把金融创新和为满足顾客需求作为主要目的而积极开展营销活动，技术和方法的创新被花旗视作在新时代竞争取胜的重要途径。
创新的创新
——创新研究平台的创新
为了有效的保障产品研究有效的进行，宝马公司十分注重在科研的基础设施和科研经费的投入。据悉，2002年宝马集团在厂房设备以及无形资产等方面的投资达31.85亿欧元。此外，加上根据国际会计标准纳入资产的研发费用8.58亿欧元，总投资达40.43亿欧元。有了这么多经费的保证，宝马的创新网络当然不会让人失望。
有了这样的一个创新研究中心，宝马就能够更快地试验和探索他们的创意，原型产品开发、模拟服务以及业务系统建模或建立新的商业模式的边际成本也变得微不足道。在创新研究中心里，创新者从一个创意转到另一个创意，就像在互联网上漫游一样成本低廉。而这种创新，被宝马称为“超创新”。
同时，为了使各种产品的创意能够更接近于应用，设计出符合人们需求的汽车，宝马在研究刚开始时会定下一个构想，确定未来一个时间里高级轿车购买者的要求与喜好。在宝马看来，新千年的头10年将是处于不断运动之中的动态的世界。宝马公司生产的产品必须要在物质与情绪两方面对顾客产生吸引。宝马不能只是一个生产汽车的公司，而必须成为一家鼓励人们“流动”起来的企业，应当是“流动性”这一概念的代表。
在宝马的研究中心，还形成了一种“堡垒式的设计文化”。研究中心内部等级森严，权利分配结构异常严密。来访者必须在前台交出通行证，然后必须穿过众多迷宫似的走廊和电子安全门才能进入设计室。所有外来者在没有内部人员陪同的情况下严禁进入中心，甚至连本企业其它部门的员工也不例外。
在创新研究这一阶段，宝马的新技术是层出不穷的。例如，碳素纤维强化塑料的材料一直是汽车工业梦寐以求的理想材料，这主要是因为它比铝轻35%，比钢轻50％，可以有效减轻车辆的重量。另外，其钢度是其他材料的三倍，碰撞性和安全性相当好，但因为没有能够冲压的设备，碳素纤维以前只能手工生产。现在，宝马研制出一套自重200吨压力1800吨的冲压设备，在全球首次批量生产碳素纤维的车顶。又如，在高新技术不断应用、汽车车型不断增加的汽车市场，汽车售后维修保养的难度也会不断增大，于是宝马开发了“扩充现实系统”这套自动化检修系统。维修人员可以通过电子探头，依靠电脑的帮助来进行维修。电脑进行诊断后向维修人员发出指令，维修人员只要按照指令就可以进行检测处理。
宝马的技术创新不仅层出不穷，而且其效果显著。在2003年世界闻名的发动机界奥斯卡奖——“全球发动机年度奖”评选活动中，宝马集团夺得了12个奖项中的3项桂冠。宝马集团在赢得了第16、第17和第18项大奖之后，已成为真正连续夺得业内最具影响力的发动机大奖的汽车公司。MINI CooperS的1.6升4缸发动机、BMW双座敞篷跑车的2.5升6缸发动机以及BMW M3的3.2升6缸发动机分别赢得了各自排量级别的“2003年度最佳发动机奖”。早在2001年，该发动机即已获得了这一因囊括了所有排量级别而令人羡慕的“全球发动机年度奖”，2003年在3升到4升排量级别中是宝马公司连续第三次获此殊荣。另外，从1999年起，来自18个不同国家的40位著名汽车记者便开始在斯图加特“测试与发动机博览会（Testing＆Engine Expo）”期间评选当年最杰出的发动机。到目前为止，胜出次数最多的是宝马的4缸、6缸、8缸和12缸的发动机。
淘汰也是创新
——创新就是推陈出新
微软公司的产品创新策略的成功特色便是：方便易用，并且在功能上不断地推陈出新。
常用微软公司软件的用户都有这样的体会，微软公司的软件产品，“版本更新、速度更快，而且，通常旧版本的文件也能够在更新之后的新版本中使用”，这样，用户就无需重新学习如何使用新软件，当然会觉得微软公司的产品比别家的简便、好用。
比尔?盖茨通过大胆采用快速的产品淘汰策略，认清市场趋势，适时地引进新产品及淘汰旧产品，始终保持着对市场的主导控制权，这也是比尔?盖茨成功的关键。
比尔?盖茨一向勇于推出新产品，只要现行产品技术，可能过时或被超越，他便推出新一代的产品，让新旧产品同时在市场上竞争，不但可以打击竞争者，更可以刺激消费者升级，创造销售额。
微软公司作为一家以软件事业为主的厂商，做到这一点既是天赋，也是不得不走的棋。
如果微软公司的软件无法快速更新版本，增强功能，就算使用者会迁就旧版本而延迟使用其他厂商的新产品，但一旦其他厂商提供功能强大许多的替代软件，甚至提供转换原来微软公司旧版本功能时，使用者还是会移情别恋的。
在定期淘汰产品方面，微软公司的态度是非常坚决的。例如在微软公司的DOS操作系统与图形化为Windows系统的界面完全结合以后，微软公司便毅然宣布，决定以后停止DOS操作系统的进一步研发，让使用者能完全享受Windows系统的图形化界面。
等微软公司的Window95被市场认可后，微软公司又宣布不再出售Windows 3.1，以便把Windows 95推向使用者。就这样，微软公司一步一步地强迫使用者随着它所拟定的“阴谋”，来使用其产品。
何必推倒出来
——改进也是创新
通过每年为R&D开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上来是难乎其难的。我们可以从微软不同版本、不同口味的操作系统、电子表格、文字处理产品和Office套装软件中略见一斑。微软甚至还花费数年时间建立了图形Windows界面层并逐步使之成为一种功能全面的操作系统（将MS-DOS嵌入其中），从而使MS—DOS免于遭到淘汰。
微软定期推出新的换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售相对于竞争者来说逐步降低。这些新的换代产品（以Office、Visal Basic、WindowsNT以及Windows95为代表）仍严重依赖于原先的产品，并且在某种程序上不过是一些渐增改进的拼凑。但是，一旦几种新技术放在一起，许多这种小的改进就会导致一种新产品的出现，使老产品几近过时。正如Office产品部副总经理克里斯?彼得斯所说，微软的战略是每3至5年就将几种渐增改进组合起来，从而使产品发生较大变化。
比尔?盖茨能够不断赚取大把“美金”的另一个重要的产品策略便是：不断推出各种各样的软件“套装组合”产品。
例如，微软公司将文字处理软件Word以Office套装软件的方式推出，利用完整的Windows系统操作环境及独特的行销方法来改变消费者的使用习惯。
而且，微软公司还将Office办公应用软件视为单一产品，其中的个别功能也都不输于单一功能的软件产品。简单地说就是产品功能齐全，高度整合。
同时，微软公司还不断地推出各种各样的“套装组合”的应用软件，即使其他的厂商，能够推出功能更好的单一应用软件，也仍然难以对抗微软公司看似完美的套装软件。
微软公司通过产品的“套装组合”与极具诱惑力的“订价策略”，强行抢夺市场份额。购买Office办公应用软件的价格比分别买文字处理软件Word、电子报表软件Excel等的总和便宜许多。这样一来，需要Excel的用户，当然会选择购买整个Office办公应用软件。
即使市场上又出现一套号称比Word好用的文字处理软件，使用者也会觉得，既然“已经”购买并且用了微软公司的Word软件，就不必再花钱去购买其他相同性质的软件。
另外，由于微软公司的Office办公应用软件的确为企业环境与学生族提供了完整的解决方案，组合的功能也越来越齐全与强大，从而使其他单一产品根本难以与其竞争！
品牌的创新
——创新的落脚点
消费者喜欢诺基亚，不仅仅在于它的高科技，更在于其它足以显示“品牌”的特质。
诺基亚来自芬兰，从纸浆厂开始走多元化经营，做过橡胶，也做过电视机，最后才决定将重心放在电信产业。诺基亚公司虽然属于高科技产业，但诺基亚品牌的成功所依赖的却不是其高科技的水准，而是其与消费者息息相关的人性化关怀。
诺基亚公司对于科技在一个公司中扮演的角色，所起的作用是什么，有自己独特的理解。在诺基亚公司看来，科技只是企业经营中的一种工具，而消费者才是主角，消费者的需求是决定产品功能规格的关键。从这种认识出发，诺基亚公司决定了其品牌营销的思维定位，主张通过科技提供给消费者生活上沟通的便利。所以，为了使产品合乎消费者使用及心理上的需求，诺基亚研发了许多最小、最轻、最薄的产品。
在今天的买方市场，只有消费者才是真正的主角。消费者的需求是多方面的。奥美整合行销传播集团董事长庄淑芬曾总结出“科技品牌的十大迷思”，其中有一个常见的问题是，“产品优质，消费者自然就会接受”，其实并不见得。这种想当然的营销逻辑是建立在卖方市场环境之下的，是“产品至上”时代留下的后遗症。
另外，很多人常常希望，一种产品的推出就能够涵盖所有层次的消费者的需要，这种希望并不合理。今天是个强调个性的时代，拥有像业务员、家庭主妇、学生等各种不同生活形态的人。使用手机的动机和手机功能不同，那手机带给生活的意义也不一样。诺基亚的成功之处恰在于深刻洞察了消费者为王的营销思路，针对不同的使用者和习惯，推出不同的产品，满足不同的需求。
当手机从高科技用品的神坛走到寻常百姓手中后，产品的同质化也日趋普遍，作为普通个人电子消费产品的手机，如何在这种情况下维持高利润，就成为手机厂商们绞尽脑汁考虑的问题。将手机从简单的通讯产品定义为个性化的时尚用品，诺基亚开辟了一种全新思路。
诺基亚在1999年10月推出的8210，是第一款针对时尚消费群的手机。这款手机大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，彻底颠覆了用高中低档划分消费群的束缚，它代表着一种重要转变。为了包装和宣扬这种个性，诺基亚甚至用了现场攀岩、现代舞、跳舞毯等这些娱乐项目来做巡回路演。随后诺基亚在手机的个性化营销方面连出奇招，引导潮流，一举将原来的手机领先者摩托罗拉、爱立信抛在身后。
诺基亚公司秉承“科技以人为本”的理念，对科技和艺术融合的不懈追求铸就了诺基亚的手机个性以及时尚特有的气质。诺基亚公司很注重细分市场，针对不同类型用户推出不同的款式，有价格便宜的低端产品，也有镀金或镶嵌钻石的超级奢侈品。
随着市场的不断成熟，手机也将成为一种薄利的大众消费电子产品，如果要继续保持高额利润，就必须引进物有所值的产品和服务，让消费者愿意“掏腰包”。诺基亚手机业务主管Alahuhta说，“如果只是引进新技术，那很容易，真正的挑战是理解人们需要使用什么样的服务以及如何使用。”两年前，诺基亚推出了支持网页浏览的手机，现在把宝押在“多媒体消息”上，不仅支持语音，还具有欣赏视频剪辑、发送图片等功能。
同时，诺基亚认为未来的手机会走向娱乐化，可以玩游戏、电子购物、访问办公室内的应用程序等为主，并且会像索尼的随身听一样流行。2001年底，诺基亚推出了5510娱乐手机，集成了数字音乐播放机和调频收音机的功能。
诺基亚已和美国在线时代华纳旗下的华纳音乐(Warner Music International）签订营销合同。后者将为诺基亚3300型手机提供音乐。诺基亚在一份声明中称：“通过与华纳音乐的合作，我们将为乐迷们提供一种崭新的方式来享受音乐，将手机个人化。我们将提供用户额外内容，例如手机背景或他们所喜爱的真实的音乐铃声。”
在刚刚兴起的彩信领域，诺基亚继续高举个性大旗。诺基亚7210被定义为“彩信新生代时尚”，其宣称口号就是“出色、出位”。显然，在刚刚兴起的彩信领域，诺基亚刻意要成为彩信手机的时尚诠释者。
