凯勒尔开始在公司的大多数商业电视广告中露面。
它的竞争对手，美国西部航空公司看不惯了，指责西南航空公司的一些广告，认为它们的乘客会因为乘坐简陋的飞机而感到窘迫。
于是，凯勒尔头顶一个皮包又出现在电视广告中，他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包，指出它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。
凯勒尔给人感觉是个古怪的人。他喜欢讲故事，他自己经常是故事中的笑料，而且许多是实际生活中发生的笑话。
他承认自己有时有一点注意力不集中。
在他杂乱的办公室内，他放了一些陶制的野生火鸡作为他最喜爱的一种威士忌酒的标志。
他一天通常吸五包烟。
有一个关于他的好笑的例子：他将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，来庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。
还有，在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞去。
“凯勒尔是一个真正的疯子！”Braniff航空公司的市场部经理托马斯?J?沃尔兹这样说道，“但是谁又能对他的成功说些什么呢？”
凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和员工们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫伯大叔”。他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，以及像击鼓传令这样的小游戏。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
最有意思的是，他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。
想想看吧，他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果呀！
凯勒尔的方法挺有效的，员工们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7％，这在这个产业中是最低的。
其实，这些古怪的做法都有一个精明的目的：创造一种协同的精神来提高生产率。
“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德?斯皮尔斯说，“西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”
“赫伯的幽默很有感染力。”凯?华莱士——空勤人员协会的一个地方分会主席调直，“每个人对他的工作都很满意，并且意识到他要付出更多的努力。”
西南航空公司的低价位战略，是典型的“差异化经营”。
这种战略非常鲜明的特点是，你无我有，你有我新。在企业涉猎的这块领域，步步领先，招招领先，做竞争态势的领跑者，让追随者望而却步。
看到西南航空公司在低价位上吃到了大蛋糕，一些航空公司也想如法炮制，但是，西南航空公司说了：“你来吧，我还能比现在的价位低，而且赚钱。”
西南航空公司有一条降低成本的方法，完全能在低价位上保持可观的赢利。这是许多大的航空公司所不具备的，没有挑战，就放下了战旗。
凯勒尔的幽默、乐观的性格有点像美国另一位企业家沃尔玛董事长萨姆先生。他们共同之处就是将自己的人格魅力“建设”成为企业文化的一个组成部分，并与其他企业文化做了“区分”——这也可以说是实施了一项最成功的差异化竞争战略，因为这是别人永远没有办法模仿的。
评估大小
——合作就是各得其所
人们常常用这样一个例子来描述一场成功的谈判。一个家庭中有双胞胎姐妹俩，有一天姐妹俩为吃一块蛋糕而争吵起来，双方都急着想多吃一些，甚至都想自己独自拥有，而根本不想平均分着吃，为此姐妹俩争得不可开交。于是为了解决矛盾，她们的妈妈想出一个好办法，并向她们提议：由一个人先来切割蛋糕，愿意怎样切就怎样切；另外一个则可以先来挑选自己最想吃的那一块。这也就是说，一个孩子拥有分切蛋糕的权利，另外一个孩子有优先选择的权利。妈妈这样解决，于是姐妹俩都觉得很公平，因此就接受了妈妈的建议并这样做了。姐妹俩很快就分割清楚，俩人各拿一块，高高兴兴地吃着，玩着。
这个矛盾的解决是成功的，因为它即满足了姐妹俩的需要，又维护了双方的关系，同时又没费多少精力和时间就将问题解决了，因而是高效率的。
“做蛋糕”就是创造市场。要创造市场就要先对市场进行研究。在进入美国市场前，海尔对美国冷柜市场进行了详细的调查和全面的研究。他们发现，GE等美国大企业生产的冷柜虽然占据了很大的市场份额，但其产品都是大型冷柜，美国企业不愿研究设计小型冷柜，海尔通过调查发现美国家庭的人口越来越少，小型冷柜也有一定市场，海尔根据这点研究出产60立升到160立升大小不等的各种小冷柜。在外观上注重美感，在功能设计上注重与高科技结合，在产品质量上精益求精。在美国一举获得成功，海尔在美利坚为自己做了一块蛋糕，成为开拓世界市场的一个好例子。
海尔提出“海尔，中国造”目的为增加自己的忧患意识，“名牌无国界”、“国界之内无名牌”已成为海尔人参与国际竞争的信念，海尔要“冲出国门创名牌”海尔集团首席张瑞敏说：“我认为成不了国际名牌在今后的市场上将很难找到自己的位置。”
海尔提出“中国造”就是要像外国大公司一样不断开辟市场，“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。不仅仅是为了出口，要表现在可以和“日本造”、“美国造”、“德国造”相互竞争，不仅要具有像“德国造”那么高的质量，而且还要像“日本造”那样可以满足人们的市场需求。
为保证在国际市场上取胜，海尔科研中心累积了一大批有丰富经验的科技研究人员，拥有最先进的计算机辅助设计系统。
海尔在无氟节能冰箱研制上，也已达到国际最高水平，成果曾代表中国乃至亚洲先后参加美国“地球日博览会”、华盛顿“氟利昂及哈龙替代国际研究会”、维也纳“蒙特利尔缔约国会”以及新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国家学术交流会，引起了世界的轰动。世界环保组织指，“世界多一个海尔，地球多一份安全。”
为提高产品外观设计方面的水平，海尔同日本著名的 CK设计公司成立了国内第一家工业设计合资公司，产品实验室已同世界接轨，取得了美国UL加拿大CSA等认证机构对海尔实验室的“数据认可”。
海尔十分重视服务的完善，名牌的产品要配以名牌的服务，他们称之为“国际星级服务”。他们坚信“质量和服务是创国际名牌的关键。
海尔集团在跨国经营方面迈出了坚实的步伐。他们先后在印尼、菲律宾、马来西亚设厂；在波兰、南斯拉夫、墨西哥、沙特等国家和地区洽谈投产。在出口战略上，海尔集团采取先难后易的步骤，先在发达国家创出名牌，再走向发展中国家市场。海尔集团已在香港成立了贸易公司。1997年2月18日，海尔在德国科隆博览会上由总裁张瑞敏向欧洲16个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。
海尔在创世界名牌的道路上已初步探索出一条民族工业之路。成为世界名牌这个梦想，离海尔人已经不远了。
增加谈判成功的可能性也不是一场战争，要将对方消灭或置于死地。恰恰相反，谈判是一项互利的合作事业。我们主张，谈判中的合作是互利互惠的前提，只有合作才能谈及互利。
要看业务谈判目标的实现程度。业务人员在参加谈判时总是事先规划一定的谈判目标，即将自己的利益需求目标化。当谈判结束时，我们就要看一下自己规划的谈判目标有没有实现，在多大程度上实现了预期谈判目标，这是人们评价业务谈判成功与否的首要标准。需要指出的，不要简单地把谈判目标理解为利益目标，这里所指的谈判目标是具有普遍意义的综合目标。不同类型的业务的谈判，不同的参谈者，其谈判目标均有所不同。
要看谈判的效率如何。任何业务的谈判都是要付出一定成本的。有人认为谈判成本是无法计算的，而且也是没有必要计算的。这种看法是极为错误的。经济领域里的任何经济行为都是要讲效率的，即将付出与收益进行对比。业务谈判本身是经济活动的一部分，不能不讲成本。
第一部分成本是为了达成协议所作出的所有让步之和。其数值等于该次谈判预期谈判收益与实际谈判收益之差值。
第二部分成本是指为谈判而耗费的各种资源之和。其数值等于为该次谈判所付出的人力、物力、财力和时间的经济折算值之和。
第三部分成本是指机会成本。由于企业将部分资源投入到该次谈判中，即该次谈判占用和消耗人力、物力、财力和时间，于是这部分资源就失去了其他的获利机会，因而就损失了本可望获得的价值。这部分成本的计算，可用企业在正常生产经营情况下，这部分资源所创的价值的大小来衡量；也可用事实上由于这些资源的被占用和耗费，某些获利机会的错过所造成损失的大小来计算。
以上3个部分成本之和构成了该次谈判的总成本。通常情况下，人们往往认识到的成本只是第一部分，即对谈判桌上的得失较为敏感，而对第二种则常常是比较轻视，对第三种成本考虑更少。要想准确考核谈判的效率，对谈判成本的准确计算就显得格外重要。
计算出谈判成本，就可看出谈判效率的情况了。所谓谈判效率是指谈判所获收益与所耗费谈判成本之间的对比关系。如果谈判所费成本很低，而收益却较大，则本次谈判是成功的、高效率的。反之，如果谈判所费成本较高，收益很少，则本次谈判是低效率的，是不经济的，甚至在某种程度上讲是失败的。
看谈判后人际关系如何。业务谈判是两个组织或企业之间经济往来活动的重要组成部分，它不仅从形式上表示为业务人员之间的关系，而且更深层地代表着两个企业或经济组织之间的关系。因此在评价一场谈判成功与否时，不仅要看谈判各方市场份额的划分、出价的高低、资本及风险的分摊、利润的分配等经济指标，而且还要看谈判后双方人际关系如何，即通过本次谈判，双方的关系是得以维持、还是得以促进和加强、亦或是遭到破坏？
一个能够使本企业业务不断扩大的精明洽谈人员，他往往将眼光放得很远，而从不计较某场谈判的得失。因为他知道，良好的信誉，融拾的关系是企业得以发展的重要因素，也是业务谈判成功的重要标志。任何只盯眼前利益，并为自己某场谈判的所得大声喝彩者，这种喝彩也许是最后一次，至少、有可能与本次谈判对手是最后一次，结果是“捡了眼前的芝麻，丢了长远的西瓜”。
综合以上3个评价指标，我们认为一场成功的或理想的谈判应该是：通过谈判双方的需求都得到了满足，而且这种较为满意的结果是在高效率的节奏下完成的，同时双方的友好合作关系得以建立或进一步发展和加强。
达成共识
——合作就是志同道合
不管你在世界何处经商，与别人达成共识至关重要。但是如果你的谈判对手来自与你截然不同的文化背景，谈判的难度就会陡增。
如何在这样的谈判中跨越鸿沟，满载而归呢？那正是利益导向的谈判技巧大显身手的地方。利益导向的谈判技巧要求了解谈判双方的根本利益所在。换言之，在谈判中，对方提出条件的原因往往比他们提出的条件本身更为重要。
通过专注于双方的整体利益，谈判风格就不至于成为不可逾越的障碍。只要你在谈判中表现令人折服，出自不同文化背景的人也会对你尊重有加。
谈判中双方面临的主要问题是：彼此如何达成共识，再以此为基础达成公平合理的协议，而且双方对最终协议都要有切实的承诺。在这里，询问和倾听都很关键。你不仅要仔细倾听对方提出的问题，更应了解个中原由。一旦破解了对方立场身后的原因，达成共识也就水到渠成了。
我们来设想一下两姐妹争夺桔子的例子。两人都死命坚持要同一个桔子。但是当最后父母将她们分开，问她们各自想要桔子的原因时，一个说她想要做桔子汁，而另一个则说要用桔子皮做菜。
显而易见，在此姐妹俩的利益并不相互冲突，达成合作是可能的，并且两个人都能从中各得其所。
事先协调好自己组织内部的事务，如决定由谁最终拍板等，对谈判也颇有裨益。谈判前先进行内部协调的公司，无形中使他们的谈判人员在谈判进程中信心倍增，而树立自信正是你和外界进行交流的一个重要组成方面。
