——现代家族制模式探讨
茅理翔，１９４１年１１月出生，现任宁波飞翔集团公司董事长，宁波方太厨具有限公司董事长，高级经济师，北师大、浙大、山西财大、宁大等高校兼职教授，省人大代表。
１９８５年，茅理翔以六台小冲床起家，创办慈溪市无线电元件九厂。１９９５年，组建宁波飞翔集团有限公司。１９９６年，创建宁波方太厨具有限公司。先后经历了以电子打火枪和吸油烟机为代表的二次创业历程，亲手创造了“世界点火枪大王”和中国厨具行业的全新品牌——“方太”。在第一次创业中，电子点火枪曾一度占据世界点火枪市场５０％的份额，成为世界电子点火枪生产基地。在第二次创业中，吸油烟机自１９９９年以来连续五年保持全国同行业市场占有率第二位。
茅理翔在亲身体验和探索中国民营企业成长历程的同时，在理论上也不断进行着总结和提炼。他提出了诸如“淡化家族制”、“三品合一”、“口袋论”等一大批先进的管理理论和文化理念。特别是在民营企业的家族化管理、交接班等问题上形成了自己独特的见解，开创出一套独具特色的管理模式，就此他曾应邀出席政府、高校、企业界举办的专场报告和章座百余场次。几十年来，他坚持笔耕不辍，《从乡镇企业的发展看传统文化在市场经济中的地位和作用》、《二次创业重在管理机制创新》等论文相继入编各种管理文献，并至今已累计出版了《飞翔的轨迹》《飞翔的管理》《飞翔岁月》《管理千千结》四部个人专着。这些专着融其几十年的管理经验与心得于一体，在给广大读者提供学习和借鉴资料的同时，也展示了一个现代民营企业家的成长心路。
宁波方太厨具有限公司位于经济发达的浙东名镇慈溪市，公司创建于１９９５年５月，专业生产以方太牌深型吸油烟机为主导的厨房系列产品。公司一开始就致力于创建名牌，坚持生产经营以质量为中心，企业管理以质量管理为重点，提出了“不断改进，力求完美”的质量方针，“２０００年成为第一品牌”是公司近期的质量目标。公司强化管理，对内建设企业文化，对外树立企业形象。在吸油烟机行业率先通过ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，率先导入了ＣＩ。公司还率先把工业设计引入到新品开发中，在短短两年内刮起了三次“方太旋风”，掀起了厨房革命的新浪潮，被媒体称为“方太现象”。
章座内容
非常高兴能够光临北大章坛，跟大家共同来交流“家族企业”问题。因为现在这个问题是一个社会的热门问题——企业家在关注，政府在关注，我们很多学校、很多学者也在关注。实际上，这个问题既是实践问题，也是理论问题。所以，我想今天既从实践的角度，也从理论的角度，跟大家共同来交流一下。我的题目是：《淡化家族制——现代家族制模式探讨》。仅仅是探讨，所以，我所章的，或者我的企业所做的，也不一定是绝对正确的。我只是在总结提炼，又在自己的企业里实践。今天交流的过程，也是大家互动，所以，也请大家对我这样一个做法提出宝贵意见。
当前，对于“家族制”这个问题，世人有三种看法：
一种看法认为，家族制企业是做不大做不强的。这种观点，在相当一部分学者——高层的学者，还有相当大一部分政府官员当中是比较多见的。他们认为家族制企业由于各种各样的弊病，影响了它以后做大做强。
另外一种看法认为，家族制企业非常好。中国的民营企业在未来经济中将处于“主战”地位，像有些地区，已经是主宰了整个地区经济。像我所在的省辖市，１００万人口，３５０００家企业中，没有一家国有企业。民营企业的生命力特别强。那么，这种生命力特别强的原因在哪里？实质上，就因为它是家族企业。在中国民营企业中，家族制企业的比例至少要达到９０％，甚至有的地方要达到９５％以上。所以，大家认为，特别是企业界认为，家族企业是能够做起来的，以后也是可以做大做强的。这是第二类观点。
第三类观点：家族企业确实有很多很多的优势，但也存在很多劣势。我们将如何保护它，而不是否定它呢？有的认为应该是保护，不能否定，但要淡化。我基本上倾向于这个观点的。我在１９９８年下半年写了篇文章——《淡化家族制》，本来２００３年下半年这本书是要出来的，但有很多问题，我还在不断地通过自己企业的实践，到处章课，来广泛地听取各方面的意见。
我对家族企业的三大观点：
１．民营企业在创业初期一定要依靠家族制。
２．民营企业发展到一定规模的时候，一定要淡化家族制。
３．民营企业在当前阶段不可能彻底否定家族制。
这三句话，是我今天要章的三个层面。
那么，为什么民营企业在创业初期一定要依靠家族制呢？
创业毕竟有风险。创业初期，我们很多民营企业家，一没有资金，二没有厂房，三没有先进的设备，甚至有可能连工资都发不出来。在这种情况下，我们现在在座的博士生、硕士生、本科生，你会去吗？你肯定不会去。只有家人才会理解，才会支持。我自己就有这样一个亲身的经历。我搞乡镇企业搞了３８年——做１０年的会计，跑１０年的供销，做１８年的厂长。我第一次创业是１９８５年。从１９９６年，我开始第二次创业——搞“方太”。我很有体会。１９８５年第一次创业，当时是承包企业来做，到了１９８６年出现国家宏观调控，整个企业没有生意了。我是给黑白电视机厂加工零配件的，但是黑白电视机卖不出去了，我们也没有生意了，八个月有六个月的工资发不了。我亲自培养的技术副厂长，以及六个技术骨干都走了，自己办私人厂去了。没本事的哭了，有本事的走了，有的上我家来吵了，要工资，要活儿干。在这样的情况下，我到底是退缩还是前进呢？当时我太太，她是一个针织厂的副厂长，生意非常好，工资也非常高，但是看到我这样一种情况，看到我的副厂长走了，她干脆在我的厂给我当副厂长。我腾出精力搞销售，到外面揽生意去——因为我做过１０年的销售。这样第一次创业，就碰到这个问题。
第二次创业，又碰到同样的问题。我当时做电子点火枪已经很成功了，做到产量世界第一。但当时周围有三十几家企业在模仿我，于是大家在广交会上打价格战。原来在广交会上，我是独家垄断的，因为现在有三十几家厂模仿我，电子点火枪从１．２美元一个降到０．３美元一个。那在这样的情况下怎么办？我已经有１０００名多职工，也有人劝我算了，自己再搞一个小厂算了。但是我们这种人，有一种社会的责任感，我一定要想办法，不甘心落后。最后支持我的是谁？是我女儿，她来投资。她当时自己另外搞了一个公司，是私营厂的厂长。还有我儿子，上海交大研究生毕业，本来想去美国读博士的，他看到我这样的情况，一天天地消瘦下去，他毅然决定放弃去美国读书而来帮我。我做董事长，他做总经理，创办了“方太”。这两件事是我本人的事，我身边的很多很多搞企业的人也都是这样：在创业初期，只有家人会理解他、支持他，会不要工资跟他共同奋斗。所以，这是一个客观现实造成的情况。所以，创业的风险，只有家人会跟他一起分担。这是为什么民营企业创业初期必须要依靠家族的第一个理由。
那么第二个理由，就是委托成本比较低。委托成本有两块，一个是风险成本，一个是待遇成本。比如说，我现在让儿子做总经理，要是请一个职业经理人做总经理，一年至少要多花几十万元的成本。这是一个公司的薪酬成本，更最关键的还有一个风险成本，我待会儿章。
还有，就是决策的机制比较灵活。家族制企业，家长往往是创业者，家人是管理者。我们当时创办“方太”，全国已经有２００多家油烟机厂，方太能成功吗？社会上下、厂内厂外，议论纷纷。我们通过三个月的市场调查，毅然决定上油烟机。
再有，是团队的凝聚力比较强。企业是我们自己的，我们自己说了算。
所以，尽管创业初期企业规模比较小，但这种企业往往具有强大的生命力。
下面来谈第二点：就是民营企业发展到一定规模的时候，为什么要淡化家族制。既然你说家族制企业这么好，为什么还要淡化呢？确实，家族制企业客观上也存在一定的问题。很多经济学家研究这个问题，也罗列了一些实际的问题。这些问题可能有五六个，但最集中就是两大问题。
一个是管理的错位。当管理矛盾和家族矛盾缠绕在一起的时候，就会出现所谓“清官难断家务事”的问题。现在我周围有这样两个兄弟。两兄弟原来很团结，没有钱，共同创业，搞到１个亿了。后来两兄弟都结婚了，老大有老婆、有舅子，一帮亲戚２０个；老二也有老婆、有舅子，一帮亲戚又是２０个。还有老爸老妈的亲戚，你的堂兄堂弟表兄表弟……好了，为了安排一个干部，三派要摆平——这样就没有现代管理意识，没有干部的标准了。为了出一次国，要摆平；为了加工资，也要摆平；更严重的是，为了一个外包加工，也要摆平。结果出现问题了，开始时是两兄弟拍桌子吵架，然后请出８０多岁的老妈来拍桌子做裁判：你们都要听老大的话！第一次有用，但两次三次后就没用了，只能分家分厂，现在比仇人还仇。这是一个例子。
第二个例子，江苏有个四兄弟，这四兄弟还很有名，他们的案例在报纸上都刊登过。老大老二文化层次比较低，创业了，搞了一个实木地板，搞了一个商标叫“前程”。自己发财了，当然要培养自己的小弟弟了。小弟弟一直培养到高中，大学没上，也进厂来一起搞，大家共同奋斗。结婚了，成家了，各方的家人都要进来，利益难摆平，于是闹矛盾了。清官难断家务事。管理上的矛盾，可以由管理去解决，但家务上的矛盾，是不能用管理的方法来解决的。我在２００２年写了一本管理的书，叫《管理千千结》，之所以取这个名字，是因为在管理中，天天在解一个个的结。但是，当家族矛盾和管理矛盾结在一起的时候，难度就大了。没办法，就只能分了。老四很聪明，毕竟文化高，他去把商标注册了。注册后，他的办公室主任给老大、老二、老三发了三个函，不允许他们再继续使用这个商标。老大、老二、老三气得不得了，把老四告上了法庭。法官也难判——于法，应该判老四对；但是于情，老大、老二、老三又太冤枉。还有一个家族，三个兄弟一个姐妹，最近也是在闹矛盾闹分家。所以，这些问题不解决，你这个企业一定做不大做不强。所以，有人要否定家族制。
那么，要淡化家族制的第二个原因是什么呢？那就是在这样的企业里，人才是被排斥的。尽管一把手高薪聘请了很多人才回来，但客观上，他还是排斥人才的。我举两个例子。
一个例子是，企业创始人高薪请了一个总经理，自己两个儿子，没有让他们做总经理，认为两个儿子还不成熟，火候还没到。但这个总经理不到半年就走了。原因是这个总经理办事，还得经过他两个儿子的同意，而这两个儿子只是两个部门经理。
还有一个案例。一个公司的人力资源经理。应该说，这个企业老总的思想已经很开放了，家族企业都请了一个人力资源经理了。但是，这个人力资源经理做了不到一年也走了。原因是这个企业老板的叔叔。叔叔是创业元老，年纪大了以后退下来，负责门卫。他虽然是管门卫的，但也要对这个人力资源经理指手画脚：今天你要升谁，明天你不应该提拔谁。这样，这个人力资源经理受不了，也只能走了。
所以在这种的情况下，我就提出：必须淡化家族制，但不是去否定家族制。我现在在方太是怎么做的呢？在方太，我是董事长，我儿子是总经理。我儿子下面，所有的中高层干部全部是引进的本科生、硕士生、博士生——没有一个家族成员，也没有一个亲戚，这成为我们方太的核心理念。连我的女儿，在方太持股，但她也没有在方太任职。也有人建议说我女儿能说会道，应该让她来公司任一个副总，但我没有认同。原因在哪里呢？也是我看到了这么多的现实问题，如果我还让他们两个在一起经营的话，那家族中的矛盾往往会演变成经营上的矛盾。
要真正做到淡化家族制，你要付出很多很多的代价。我的一个弟弟，下岗了，想进方太。但按照当时方太的规定，家族里的人是不能进方太做干部的，做普通职工可以。但他想不通，也有他的道理：我是董事长的弟弟，总经理的叔叔，我不做干部谁做干部？至少是部长级以上的干部。我、我儿子、我太太，一致不同意。这样，我的老母亲不答应了，拍桌子，一边哭一边骂。你说老母亲有什么错？但你说让我跟她章淡化家族制，她想得通吗？她的理由也很充分：你做哥哥的以前老生病，很苦，得到过兄弟们的帮助，现在发达了，理应照顾他们。还有我的哥哥，想去上海开一个油烟机的专卖店，我最后也得罪了我哥哥。我们兄弟间关系其实是相当好的。做企业家真的很痛苦，这种例子很多，可能将来我会把它们写进我的书里。你们现在还在读书，有的问题可能不明白。有的时候，搞管理真的不能忠孝两全。当年，我跪在我老母亲的面前说：弟弟的问题，我一定会解决的。我后来是用的另外的办法来解决的。所以，要淡化家族制，也是要付出代价的。我去西安章课，章完课以后，底下一个听众跟我诉苦：你章的问题现在正好也发生在我们兄弟身上，两兄弟已经吵得不可开交，实在没有办法了。我说，像希望集团，这么大的企业，四兄弟，文化水平都很高——大学毕业生，一开始一起搞，是因为老母亲在起作用。后来老母亲过世了，最后还是分了家。所以，既然现在有这样一个苗头，不如就分了，不要等到矛盾激化了再来分。
所以，要真正做到“淡化”两个字，也是不容易的。实际上你去看，现在很多国有企业，它里面的家族制成分、裙带关系，也是很多很多的。所以，我提出淡化家族制，主要原因是这么两个，当然还有一些管理方面的原因，我不深谈了。
第三，当前阶段要彻底否定家族制，是不太可能的。既要淡化家族制，又不能否定家族制，原因在哪里？有这么几个原因：
首先，在中国，职业经理人阶层还没有形成，可能要等在座的各位在市场经济中摸爬滚打五年、十年以后，等我们中国这个阶层形成了，家族制可能会慢慢淡化。举几个例子，都是在报纸上介绍过的。
兰州有个黄河集团，是个上市公司。老总有四个儿子，当时上市的时候，按法律规定儿子做总经理不行，必须要请了一个外来人做总经理。结果他聘请了北京《证券报》的一个记者，女的，５１岁，能说会道，而且大学毕业，很快给他公司的股票上市了。一开始合作得很好，但不到半年就发现了一个问题——有１０００多万的法人股属于一个办在北京某所高校里的小公司，公司的法人就是那个总经理的儿子。问题发现后，双方关系马上破裂，结果北京召开董事会，兰州召开董事会，最后打官司。据说，结果以那个总经理坐牢而结束。从这件事情上我们看到，在国内职业经理人阶层还没有形成之前，找一个非常合适的职业经理人难度很大。不像在美国，职业经理人阶层已经形成了，并很成熟了。
其次，中国的法律还不完善。在法律还没完善的情况下，会出现辨不清谁对谁错的问题。那在这种情况下，还是请自己人比较稳妥。
