社会上很少有在年轻时没有打好基础，到后来竟能成就一番事业的人。一般的成功者，在晚年所获得美满的果实都是因为他们在年轻时就播下了好的种子。
你对任何事都不要存着过奢的希望，而应该先将学问与经验一点点地灌入自己的脑中，作为将来成功的本钱，要知道社会上所需要的是受过好的教育和受过良好训练的人。
这个时代所需要的是受过训练的人。在过去，任何人，只要品行不太坏，做事有头绪，就可以获得工作。但是，现在已经不行了。
或许你的经济状况不允许你去专门学校学习，尤其是你还有一份沉重的负担。然而，若你每天能抽出一个钟头来自学一门学科，将来所得的成就一定大有可观；这比到处东翻翻西看看的读书方法，要强好几倍。
不论在何地，若一个人，他时刻留意充实自己的生活与学识，不浪费休闲时间；凡是与他的事业有关的消息，他无时不在注意、做事敏捷——像这样的青年人，就能肯定他的前途一定充满希望。
许多人都受过好的教育，处理一些事情也有经验，似乎都可以做出一番事业来，但是他们却仍过着平凡的生活，甚至一败涂地。为什么会这样呢？原因就是他们从不肯努力求学，无力克服面临的各种困难，可是却后悔已晚。
我常常听许多人说后悔自己年轻时耽误了求学的机会，以致现在失去一个良好的工作机会；也有人说，现在虽然积累了许多钱，但因缺乏经验，以致今日没有什么成就。一个人，岁数大了、钱也有了、天资也不笨，可是因缺少这方面的学识与训练，因此对他所想的工作不能胜任，这多么可悲。
更可悲的是那些不学无术的人，到了中年后更提不起精神了，失去了自信力，这样的人生，又有什么意义？
你要知道，平时在学识与经验上的努力，是你在危急关头最有力的支持者。一个建筑师，平时他只要拿出一半的经验，就足以应付一般工作，可是到了重要关头时，就必须搬出他所有的技术、学识与经验来应付，他的“资本”到那时才会一显真相。
培植共同愿景
世界级企业大都有自己的愿景。如迪斯尼公司的愿景是让人们快乐。惠普公司的愿景是为人类的幸福和发展做出技术贡献。玫琳凯化妆品公司的愿景是给女性无限的机会。企业愿景会随时代的发展而有所变化，比如沃尔玛公司，1990年的愿景是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”，今天的愿景则是“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”。再如索尼公司，20世纪50年代初的愿景是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”，今天的愿景却是“体验发展技术造福大众的快乐”。
模拟器件公司是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业 企业，也是半个多世纪以来一直同美国经济同命运的老企业。模拟器件公司创办于1920年，经过近一个世纪的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，其中有一条就是积极鼓励全体参与，力求达成共识。
公司创始人杰姆。汉韦在担任企业领导人的几十年间，广泛网罗、 团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人忠实继承这一传统，从而训练出了一支具有高度凝聚力的团队组织。
领导与力求共识的管理之道，反映到劳资关系上，就是宣扬劳资一致、命运相连、全员参与、力求共识的思想，公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。当然劳资之间的矛盾是普遍存在的。为了进一步调和两者之间的矛盾，模拟器件公司就借助于工会的力量。
在模拟器件公司，工会和公司领导共同载着企业使命。因此，公司真正实现了与员工的协调与共识。
工会实际上就是劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器，，和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。当然，由于有了工会，员工们空前团结，并且有了更多的机会参与公司的决策和目标制定。
公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是改善提案活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得相当顺利。全公司每年都收到了7000多项提案，平均每名职工提案达30多项，这些提案的采用率高达94．4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益，职工们也因此一心向着公司，从而劲往一处使。
培植共同愿景的关键环节是怎样融合个人愿景和组织愿景，这也是共同愿景的根本特征和生命力所在。管理科学的艺术性决定了培植共同愿景没有统一的路径和步骤，只能根据各个组织的特点，包括组织目前的基础、所在行业、成员状况、规模大小等因素来进行。
共同愿景是被组织成员接受和认同的组织的愿景，它发挥作用的前提是得到组织成员的认同和真心向往，建立在组织成员个人愿景基础之上。组织的领导者应该全面地了解创新型员工的个人愿景，既要了解创新型员工来本组织工作的动机，又要了解创新型员工的个人愿景，还要了解创新型员工希望本组织在其实现个人愿景过程中给予什么样的支持等。绝不能一味地强调组织利益高于一切，个人无条件地服从组织。
只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的愿景时，它才能成为共同愿景；只有组织成员不把自己看成是组织的附属物时，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，并为共同愿景的实现贡献自己的智慧和力量。因此，任何组织都应该充分地尊重创新型员工的个人愿景。只要创新型员工的个人愿景不是与组织的共同愿景相悖，就应该允许并支持创新型员工建立其个人愿景。当创新型员工的个人愿景与组织的共同愿景一致时，要全力支持其实现个人愿景；当创新型员工的个人愿景与组织的共同愿景不很一致时，要加强说服与沟通工作。协调好创新型员工的个人愿景与组织的共同愿景之间的关系，使共同愿景对创新型员工个人愿景的调整发生潜移默化的作用。当然，当创新型员工的个人愿景与组织的共同愿景相悖时，还是应当采取一些果断措施的，如要求其放弃个人愿景或请其“另谋高就”，这样做并不意味着对创新型员工的不尊重和对共同愿景原则的背叛，而恰恰是对那些拥有正确个人愿景的创新型员工的充分尊重。
在创新型员工中建立共同愿景不能简单地采用由上而下的命令方法。“官方愿景”无法在组织内经过各阶层探讨和检验，无法使创新型员工了解和共同拥有这个愿景。共同愿景的建立往往需要一个反复酝酿、不断提炼的过程。在组织中避免由上而下地建立共同愿景并不意味着共同愿景不能来自组织的领导者。由于在组织中所处的特殊位置，领导层往往比别人更容易了解创新型员工各自的愿景，并把各种愿景融合起来，提炼出一个切合实际的共同愿景。但是，共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要组织成员的接受、认同和真心向往，即需要组织成员的共同分享，这个分享过程是组织上下反复酝酿、不断修炼的过程。加拿大的创新顾问公司总裁史密斯（Bryan J· Smith）曾经提出，建立共同愿景要经历五个阶段——告知、推销、测试、资商和共同创造，这也充分说明要用科学的方法来建立创新型员工的共同愿景。
共同愿景一旦建立就要将其内化为创新型员工的信念与行为，就要与创新型员工的个人愿景有机地结合起来。让创新型员工意识到实现共同愿景的过程也就是个人愿景部分或全部实现的过程，使创新型员工对实现共同愿景有充分的热情和足够的劲头，自觉地发挥自己的聪明才智，千方百计地克服困难，想方设法地实现共同愿景。而共同愿景的实现，又能使创新型员工产生工作满意感，不同程度地实现个人愿景，充分体验自我实现的感受，从而会更加努力地实现下一个共同愿景，使共同愿景与个人愿景更好地结合在一起，使组织处于一种良性的循环之中。
问答题：为什么说愿景是资本？
怎样培养你的愿景？
你的愿景和组织的愿景是什么关系？
