不管遇到什么障碍，我都要朝着我的目标前进。
——【德】马克思
不论面对任何困难，都决不屈服。
——【波】居里夫人
目标激励
企业人才只有在科学的目标诱引下，才能做有用功，才能发光发热，体现聪明才智。
为了充分地调动每一位人才的大小才能，企业在确立较大目标的同时，也应该让每一位创新型员工找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上更新，把许多好的创意发挥到实际的工作中去。当创新型员工提出有创造性的建议时，管理者经确认认为可行，就应积极鼓励他们继续搞下去，把它当作自己的近期目标，去不断努力，企业也应尽大力支持。
在索尼公司曾经有一个年轻研究人员，发明了一种电子显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去，公司也没办法。最后公司还专门为他筹措了一定的经费，他自己也弄了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司是很不愿意失去那么一位能干、肯干、心中有目标的人才，但尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。
不管怎么样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时告知公司，对公司本身也是一种信任。
索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
所以，创新型员工们感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就迫使每一个创新型员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的创新型员工，心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上试一试身手。
这样，高层创新型员工员也经常深入下属，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。
这样也就调动了大家的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专闯未知领域，去超越同行，去领导国内乃至世界开发新潮流，做一名称职的世界“先锋霸主”。
这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
目标管理
无论是谁，如果不趁年富力强的黄金时代去养成自己善于集中精力干好工作的良好习惯，那么他以后一定不会有什么大成就。世界上最大的浪费，就是一个人白白地耗费掉自己宝贵的青春时光。一个人的青春时光有限、能力有限、资源有限，想要样样技术都会、门门知识都精通，是不可能的，如果你想在自己的工作或学习做出一番成就，就一定要牢记这条法则。对大部分人来说，如果善于集中利用自己的精力，不让它消耗在一些毫无意义的事情上，那么他就有成功自希望。但是，很多人却偏偏喜欢东学一点、西学一下，尽管忙碌了一生，却往往没有什么专长，结果，到头来什么事情也没做成。
目标管理这一概念是由美国管理学家德鲁克（Pete· Drucker）提出的。1954年，他在（管理实践》一书中，详细阐述了目标管理的思想。
德鲁克认为，提出目标是创新型员工员的主要责任，目标能增进成果，而成果是由目标引申出来的。系统地制定目标和评价结果，可以改进组织的绩效和创新型员工的满意度。他强调，凡是影响到企业发展的每一个方面都必须建立目标。而且在目标管理的过程中要实行自我控制。
德鲁克还认为，企业的总体目标和任务必须转化为具体的分目标，才能通过分目标的实现达到总目标。如果只有企业的总目标，而无分目标来指导各个部门和各个创新型员工的工作，则可能造成管理上的混乱或是致使总目标很难在预期的时间内完成。
为了达到以上目的，在目标管理过程中，要充分信任创新型员工，实行权力下放和民主协商，使创新型员工实行自我控制，独立完成自己的任务。考核、评价成果时，要严格按照每个人的目标完成情况和实际成果大小来进行，这样才能进一步激励创新型员工的工作热情，发挥他们的主动性和创造性。因此，可以说，目标管理要求创新型员工在工作过程中进行自我控制、自我发展，通过激励创新型员工发现工作的兴趣和价值来保证企业的高效率运作和发展。
从形式上看，目标管理是一种程序和过程。一切管理活动以制定目标开始、以目标为导向，以目标完成情况作为管理依据。目标贯穿于企业管理活动的全过程。企业中上级与下级共同商定企业目标，并将总目标逐级分解为每个部门以及个人目标。企业通过目标体系明确各部门及个人的工作任务，从而提高创新型员工的工作效率，增强企业的竞争能力。
自德鲁克倡导目标管理理论后，目标管理理论很快引起了管理学者的研究兴趣。欧狄昂（George S·Odiorne）说：“目标管理是一种秩序，借上下层级对目标的共同了解，订立个人的工作目标及所负职责，并且能够一起完成组织目标，并以预定的目标为业务推行的指导原则和评审成果的客观标准。”麦康基（DaleD· MeConkey）说：“目标管理就是一种业务管理计划和考核方法，使每一创新型员工或主管皆按其应达成的目标与成果，订立一年内或一定期间内具体实际的工作内容与进度；等到期满，以原定目标衡量实际的成果。”
目标管理与传统的管理方法相比，具有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标管理理论把企业看做一个开放系统进行动态控制。企业的全部管理活动都纳入一个完整的系统之中。
企业确立的目标是分等级层次的目标体系。通过对目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调总目标之间、总目标与分目标之间、分目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。实行目标管理使企业管理更为规范化、程序化，更有利于企业的长期发展。
目标管理是一种全员参与的管理方法。是一种民主的、强调创新型员工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让创新型员工参与，实行管理的民主化。这种管理制度通过创新型员工的参与使创新型员工发现工作的兴趣和价值，调动创新型员工的工作积极性，也通过创新型员工考核目标完成情况，挖掘人力资源的潜能。目标管理使创新型员工有机地组织起来，有利于发挥集体的力量，调动创新型员工的积极性，增强创新型员工的归属感和对企业的忠诚度。
目标管理强调成果。目标管理中，对目标要达到的标准、成果评定的方法都规定得非常具体、明确。由于目标成果的取得真实地反映出个人能力、知识水平、主观努力程度，从而使管理更注重创新型员工的工作实效。这有利于激励创新型员工的进取行为，在提升创新型员工素质的同时，也有利于下一期目标的更好实现。
目标管理要求员工要进行自我控制，以此来达到目标的实现，是一种主动性比较强的管理方式。它注重人性化管理，以目标激励创新型员工，使之把隐藏的潜力尽量地发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理法比以往的管理方法更能适应知识经济时代企业对人力资源管理的要求。
职位满足程度
创新型员工的职位满足程度会大大影响企业中创新型员工的流失情况。企业在了解和分析影响创新型员工流失的因素时，一定要注意这一因素。一般来讲，满足是由个人所看重的东西与现实所提供的东西之间的差距的程度所决定的。这样定义的满足包括个人在价值观上的差异和个人对企业变量的感觉。因此，感觉到不满足的时候，个人的行为反应就可能是退出；而当感觉到满足的时候，其反应就可能是留下。一般来说，职位满足程度主要是从以下各项内容中分析得出的：
大多数人都清楚，职位满足程度与创新型员工的流失率是成反比的。也就是说，在一般情况下，创新型员工对工作越满意，其流失的可能性越低。反之，创新型员工对工作越不满意，其流失率会增加。尽管职位满足与创新型员工流失的反比关系是可以肯定的，但是二者之间成反比的系数却很少超过－0.4。这说明单独用整体的职位满足感不能令人满意地说明问题，因此，我们把对职位的满足更细致地分为对晋升的满足、对上司的满足、对同事的满足、对工作条件的满足。此外，仅仅考虑与职位相关的满足还不够，至少我们还应该看雇员所感觉到的企业外的职位机会。
拿破仑说过：“不想当将军的士兵，不是一个好士兵”，同样，不想晋升的创新型员工也算不得一个好创新型员工。每一个创新型员工都期望自己能不断得到晋升。一旦创新型员工发现自己在这个企业中很少有晋升的机会，则会导致其对工作产生不满，从而产生流动的愿望，最终可能会离开原企业而寻找有晋升机会的企业去工作。值得注意的是，这一关系的存在有一个前提，也就是创新型员工必须是有比较高的职业抱负和期望，如果自己没有这方面的需求，这一因素就不可能对创新型员工流失构成影响。相反，如果创新型员工在自身的职业生涯设计中特别看重晋升的机会，并对自己的职业生涯有比较高的期望，那么创新型员工晋升的满足程度对他的流动与否就事关重大了。创新型员工如果是有比较高的职业预期，即使他对现在的工作职位很满意，也可能做出流动决策。
上司与创新型员工之间的联系十分紧密，对上司是否感到满足也是创新型员工流失的影响因素之一。在具体的研究过程中，曾有许多证据显示创新型员工对上司的满足程度与创新型员工流失存在着一定的关系。同样，也有一些研究显示两者关系不明显。当雇员对其工头产生不满时，其流失倾向会有所增加。在这里我们建议不要进行一般的领导与下属关系满足程度的研究，而应该针对具体的领导与下属或领导与工作小组互动关系的研究来采取对策。领导安排创新型员工工作的灵活性、领导利用自己手中的权利帮助创新型员工解决工作中的问题的能力与创新型员工的流失与否有比较大的关系。
企业的发展以及创新型员工自身的进步都离不开同事之间的相互合作与交流，有很多研究人员认为，同事之间互动关系的质量和对此的满足程度与创新型员工的流失有比较大的关系。当创新型员工对其合作伙伴较为满意时，其流失倾向会有减轻。对同事关系的满足程度，是一个单向的满足变量，它对不同企业的不同工作小组的意义是不同的。也就是说，在有的工作小组中，创新型员工之间的关系与创新型员工流失有比较大的关系，而在另外的工作小组中，这两者的关系就不太明显。实际上，在现实中，同事关系是一个多维度的问题，它与工作小组所要完成的任务要求、个人之间的差别及工具与人之间的关系等都是有关的。
同事之间合作得是否愉快会或多或少地对创新型员工的流失产生影响。因此，企业的创新型员工员应该为企业创造一个团结、合作的工作气氛，促进同事之间的合作与交流，从而减少企业内部创新型员工的流失率。
创新型员工对工作环境和工作条件是否感到满足也会影响创新型员工的流失情况。当创新型员工对其工作环境感到满意时，其流失倾向会减弱。尤其应该注意的是，如果所研究的企业，缺乏最基本的产业安全等方面的工作条件，那么这祥的工作条件与创新型员工流失的关系就会很密切。
问答题：什么是理念的价值？
个人理念和组织理念怎样统一？
