我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，没有公司其他成员的共同努力，我不会取得今天的成就。
——【中】李嘉诚
我们俩合起来才算一个企业的经营者
——【日】本田的创始人本田纯一郎
用文化力激发创新力
——创新型团队文化
文化是最重要的创新力。企业文化力已得到企业团队领导者的广泛重视。
企业文化形成创新团队。拿破仑早就说过：“两个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵则势均力敌；300个法国兵大都能胜300个马木留克兵；而1000个法国兵准能打败1500个马木留克兵。”其原因就是马木留克兵是散漫的，而法国兵是精心组织、集体作战的。许多人协作、许多力量融合为一个总的力量，就造成新的力量——创新力，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的差别。企业文化正如科学规模的日益扩大一般越来越复杂。由于研究问题的深度、广度和综合程度是前所未有的，牛顿或伽利略式的“个体户”在重大课题面前已束手无策，只能代之以科研、数学和生产企业密切配合、共同组成的有机整体，进行协同作战、联合攻关。德国汉堡有个叫DESY的高速加速器中心，是该国一个高能物理研究所。也是世界著名的高能物理研究所之一。丁肇中博士就是通过在这里所作的实验发现了J粒子从而获得诺贝尔物理奖的。 DESY从事的是纯科学研究，而它的成功，完全是来自于世界各地的科学家们通力合作的结果。DESY约有1300名员工，其中1000人长期任职，，另300名则是来自外国和德国各研究所的客座科学家。他们中有一半是高能物理学家，另一半是从生物学到固体物理的不同专业的科学家。到底是什么，吸引着这些著名的科学家聚集到DESY的呢？ 除了十分昂贵的机器，先进的设备和成功的管理制度之外，他们都明白，只有通过在DESY与别人合作他们才有可能更快、更好地不断发明、创造。而DESY作为一家营利性的企业，其企业文化的核心也是重视团队精神。该所副所长波尔特博士曾这样说：“一个研究所最主要的财富是它的全体员工。如果一个所长能使他的员工成功，那么所长也就获得了成功。研究所管理最主要的指导思想是要努力创造一种科学精神。什么是科学精神？一是要能畅所欲言，二是思想要自由，三是勇于创新。四是允许发表不同意见，并相互交流。”他还认为：在一个科技群体中，保密似乎是一种金钱、时间和人力上的浪费行为。而只有彼此坦诚合作，才能抓住更多机会，谋求成功与发展。
每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。纵观世界500强精英团队的企业文化成长史，不难发现，强调协作和团队精神，当属企业文化的重要基本点。因为企业中的任何人的自我价值的实现，都有赖于人们之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有团队成员在团队运行过程中的相互协用，没有团队精神，企业团队就不可能产生创新力，就不会有高效益发展，从而也就不会有企业团队中每个人自我价值的实现。
企业文化形成创新软环境。企业文化在无形中引导着企业成员的行为。一个团队就像一个人、一个民族一样，共同的文明意识、文化成就感、文化心理是团队成员彼此之间得以认同、聚合的基础。进一步说，团队成员共同的或一致的理想、追求、精神境界是他们得以共鸣、和谐、联动和不断进取的基础。
世界500强精英团队领导者没有不注重创造自己的文化环境的。如DEC公司强调自由行使职权的革新精神，CE公司的文化定位为：“发展就是我们最重要的产品”等。
企业文化形成创新凝聚力。所谓企业文化，就是企业意识形态的沉淀，它是把企业员工凝聚在一起，协调人际关系的道德规范，是指导人们行动的准则，是一种具有内在稳定性的反映该企业员工共同心理的精神状态，对企业成员具有感召力和创新力。企业文化就是企业作为社会群体的存在形式，是企业的发展方式。企业文化通过企业的生产、经营、生活的运营和组织表现企业的思想和行为方式。它包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工能量，为企业总目标服务。如果一个团队领导者能够将企业总目标成功地转移到每一个团队成员身上，形成一种全员互动的企业文化，那么，每一个团队成员都能够感到被赋予了神圣的使命。这也是高创新力团队的最大特征之一。
在20世纪80年代初期，当大卫·肯恩斯被任命为施乐公司的首席执行官时，这家公司正面临严重的问题。在1976年到1982年间，施乐在美国新影印机的装设占有率，从80％跌至13％。日本公司如佳能、美能达、量光和夏普已变成这个市场的主要角色，以低于施乐成本的价格销售影印机。市场调查已经充分显示施乐市场占有率下滑的主要原因。就是产品品质不良。如肯恩斯所说：我们的订单取消率快速升高，虽然我们已经为争取更多新订单而做了大量努力，以弥补我们失去的顾客。然而顾客受够了我们的机器一直出故障，还有我们的服务态度。肯恩斯想，如果再不采取行动，“施乐注定要在1990年前进行跳楼大拍卖、关门大吉了”。而“生存的唯一希望，就是赶快大幅提升整个公司产品和服务的品质，树立良好的品牌形象”。根据肯恩斯说的，施乐大多数员工并不了解这个问题的急迫性、严重性，也不知道提高产品品质的基本和必要性。而深层次的原因，无疑是施乐缺乏一种以道德文化为基础的企业文化。员工不重视企业信誉，因此只能生产出质量拙劣的产品。肯恩斯也了解，如果只是告诉数千名员工必须开始重视品质，那么。他试图落实他提高产品品质的愿景根本不可能实现。肯恩斯提出一个创新计划，转移施乐的公司方向，以引导施乐员工共同实现目标。他知道，许多员工会反对他所提议的重大变革。因为，改革可能会让他们丢掉工作、被指派新的工作，或者会被调到别的地方去。所以，肯恩斯首先锁定一群重要主管，说服他们接受提高产品品质的必要性。这些人协助修饰品质愿景，并说服其他员工变革将带来好处。全公司的员工还接受品质提升技巧的实质训练。一有机会，公司就强调品质的重要一新闻稿、主管演说、布告栏公告等。此外，管理阶层也强调日本竞争者所带来的潜在危机。"当然肯恩斯也明白，一种优秀企业文化的建立不能单靠领导者和主管们磨破嘴皮子去说，在引导员工行为的同时，他们必须要改变绩效评估和奖酬制度。肯恩斯说道：除非员工因他们的行为受到奖励或被处罚，否则没有人愿意相信这种转变会为他们带来好处。最常见的一个普遍问题是，员工都会说，我们仍然在提拔、奖励那些对公司毫无贡献、同样生产劣质产品的人。这种趋势只能破坏团队的稳定和创新力，对实现公司的目标毫无帮助。为此，肯恩斯“为计划装上利齿”，修改升迁和奖酬计划的标准，加重员工对执行顾客满意度和高品质这项新焦点的努力程度。这些改变终于为施乐带来文化上的彻底转变。在一种全新的企业文化的引导下，施乐的全体员工团结一致，凝聚在一起，向低品质发起挑战，并且最终取得了成功，重新占据市场领先地位。
企业文化是创新的精神动力。说起世界500强的企业文化，不能不提‘‘惠普风范”。“惠普风范”作为惠普公司的精神支柱，因此也成为全世界公司的典范。惠普公司是威廉·惠特利和戴维·普卡德于1939年在美国加利福尼亚州拉阿托市的一家车库里创建的，当时的流动资金只有538美元．然而，发展到今天已经成为年销售额达4000多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树了一块碑，尊之为‘‘美国硅谷的诞生地”。在硅谷60多年发展历史中，惠普公司一直以稳健发展著称于世，而同时代诞生的公司大多已销声匿迹。惠普在20世纪90年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇的企业，并获得“硅谷常青树”的美称。而惠普公司之所以能在变幻莫测的信息时代保持长盛不衰，其最大的秘诀，就是惠普一直向员工灌输一种核心价值观，建立持久且有力量的企业文化——“惠普风范”。它成为一股强大的精神动力，成为惠普创新力和战斗力的源泉，推动着惠普巨轮不断向前。
企业文化是创新的管理工具。惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。，企业文化在惠普不仅仅是一种品牌形象更是切切实实的管理工具。它要求社会的接受和员工的认同，并且已经深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。正如威廉·惠特利所说，管理员工最好的一个办法，是向他们灌输一种信念。让他们在这种信念的支持下，自觉自愿地努力创新。
1960年，威廉·惠特利在哈佛演讲时，阐述了惠普的基本经营理念：相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜环境，他们一定能成功。1998年，比尔·休利特在此经营理念上加大发展，提出聪明人只要有了自我决策的独立性的授权，就能干出一番大事业，而且非常迅速。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，员工的上下班时间不受限制．他们甚至可以坐在家中上班，公司的仪器室实行开放制，员工可以随时使用仪器设备，甚至可以带回家里去用。惠普不歧视离开惠普又返回的员工，曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。
惠普的团队是由一群有共同目标的人形成的互补群体，它要求参与人员有良好的协作精神和创新力，这样才有助于低成本、高质量、快速达到目标。信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队。惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，而在年终分红时大家的比例基本一样。
为鼓励员工的灵活性和创造性，戴维·普卡德用“戴帽子”的程序来处理员工的新想法和新建议。当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间和地点，以给予员工充分的思考和准备时间。第二次讨论时，则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间和地点。员工经过这两次的深思熟虑，也能客观公正地看待自己的建议。当第三次讨论时，就员工提出的尖锐问题，诸如投资收益率等，宣布公司对该建议的决定。这种人本主义的企业文化，增加了员工的自尊心和自信心，从而使他们能够以惠普为家，充分调动自己的潜能，努力创造更高的效益。优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有优秀的企业文化，它们与普通企业仅有一线之隔，而又存在着天壤之别。之所以如此，是因为企业文化是巨大的精神动力，有了它，团队就可以产生强大的创新力，在其推动下不断向前；但是，如果失去它，失去这一强大的精神动力，团队成员就会精神沮丧，失去创新力和战斗力。
文化创新带动企业创新。团队文化如果缺乏创新，就会出现文化陈旧现象。在这样的文化环境下，团队成员的想象力和创造力都会遭到抹杀，所以很难对团队产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑团队的未来和发展，所以难以形成团队创新力，甚至还会丧生核心创新力。因此，团队文化必须随着团队的发展不断更新和完善，只有这样，企业团队才会形成不断的创新力，企业才会长盛不衰。
想要拥有持久的团队创新力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展之中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及创新力需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的就是联想创新的文化。
1994一1995年，当联想还是一家“小公司”，才刚起步时，常说的一句话就是“要把5％的可能变成100％的现实”。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首要任务是关注客户需要什么，什么产品好卖，以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。毫无疑问在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。再比如用“人模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996--1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。当公司日益壮大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和创新力，于是公司开始重视团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999--2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。可以说，这种“亲情”文化正是联想发展成大公司所需要的企业文化，它能够在组织内部树立团队意识，增进团队成员彼此的感情，强化创新力。
企业文化是任何一个国家团队创新力产生的最为持久、最为强大的动力。
美国的企业文化以泰勒的科学管理法为背景，而法约尔的经营管理理论和韦伯的权威理论支持泰勒科学管理法。由于受到以人际关系理论和动机理论及行为科学关于领导艺术的研究、现代组织论关于个人目的与组织目的统一观点的冲击，从20世纪30年代开始，美国文化开始由重制度转向重心理，由物转向人。
