同是不满于现状，但打破现状的手段却不同：一是革新，一是复古。
——鲁迅
人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。
——【德】蒙森
想出新办法的人在他的办法没有成功以前，人家总说他是异想天开。
——【美】马克·吐温
知识资源管理
所谓创新机制，并不是指管理的知识化，而指的是对组织的知识资源的管理，换句话说，创新机制是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。创新机制的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。
知识资源管理的作用就在于把企业中的显性知识与隐性知识进行整理和共享。创新机制不是一门技术，而是各种可行解决办法的一种综合，它作为一个单一系统能够满足整个成员的具体需要。它的实施，应该通过激励创新型员工参与知识共享的号召与要求以及鼓励创新型员工进行学习与创新来实现。实施有效的创新机制所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。知识经济对企业构成了很大的挑战。如果在这个时代，企业不采取措施促进企业内部的知识共享，那么企业的竞争能力会大大地下降。创新机制是一个必然的现象。
知识资源管理是增强企业竞争力的必要手段。在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看做是企业取得维持和竞争优势最关键的因素。企业竞争的成功不再被看做是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而是企业能力发挥作用的结果。在当今时代，企业的竞争优势将主要通过知识而不是其他资本来获得。加强创新机制以后，企业创新型员工通过对外来知识的学习，能迅速适应外部环境的变化，对内部知识的学习能增强他们在碰到类似间题时的解决能力。毫无疑问地，创新机制成为增强企业竞争力的必要手段，创新机制是知识经济时代的必然要求和必然趋势。
要进行知识资源管理，首先要明确企业的经营战略，并在企业内部营造出一个有利的环境。这样才可能有效控制创新机制过程中投入的人力、物力和财力，以免产生不必要的浪费。有些企业将信息技术或信息管理与创新机制等同起来，从而导致这些企业过于强调信息系统的作用和功能，反而忽视了信息系统应当扮演的角色和建立信息系统的初衷。因为信息系统只是创新机制的工具，要想有效运用知识并发挥其应有的效能与作用，就必须建立企业的创新机制机制。
知识资源管理能够将企业大量的无序信息有序化，为创新型员工提供知识共享，提高其工作效率和创新能力；增强企业知识储备，将创新型员工个人知识和信息提升为组织知识；有效掌控供应商、用户和竞争对手等利益相关者的信息；同时对专家、客户的意见能够进行采集，对行业领先者进行最佳的实践调查等等。通过创新机制，极大地提高了企业信息化的成功率，有效地帮助企业经理人员对重大问题的决策，从而可能改善企业的经营效果，提高企业的创新能力。
多元机制
求异存同。思科公司钱伯斯认为多元化意见对于管理者来说是一个挑战，但是对于企业的发展来说绝对是“有百利而无一害”的好事。钱伯斯正是本着这种思想，在思科内部积极推行求异存同的管理之道，才使得思科团队具有高度创新力。
刚开始时，有的管理者常常抱怨说，某某人不好管。钱伯斯此时就会指出他认识上的错误：“其实，这只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张登山，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。这是很正常的事情呀！每一个人都有权力选择自己的生活方式嘛。我们这些企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对我们一呼百应。”
钱伯斯曾经不止一次地在公司大会上强调自己欲图建立多元化团队的思路：“最重要的是令员工无须感到恐惧，使人们感觉到他们可以保留不同的个性。不要在公司上上下下都填塞着同一种个性。”
如果说思科因钱伯斯善于求异存同而拥有了一支高效团队，那么，在IBM，汤姆．沃森则用自己的实际行动，在用人上取长补短，为IBM组建了一支高创新力的精英团队。
汤姆．沃森在用人上有一个特点，就是喜欢提拔与他意见相左，敢当面给他提意见的人。汤姆·沃森认为，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，是管理中的陷阱。相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻，经常指出自己工作中存在的问题的人，恰恰能使自己少犯错误。
对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与自己争高下的员工，汤姆从不计个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强．但精力充沛，才智过人，他在任IBM的总裁之后，与任董事长的汤姆．沃森的关系有些紧张，但矛盾冲突又总是在一些枝节问题上。据说两人在业余航海活动中竞争，一次误会闹得两人几天不说话。以汤姆．沃森当时的地位和权力，不要说给利亚森工作出难题，穿小鞋，以此来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下总经理的宝座也不是难事。可汤姆·沃森知道不能那么做，因为IBM需要利亚森。也正是在利亚森的领导下，IBM当时的拳头产品350型电脑才得以顺利问市利业森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30％的速度增加，到了20世纪60年代中期，IBM就已跻身于美国十大企业之列了。
可以说，在一个创新型团队中，求异存同不仅有必要，而且是必需的。因为人才有其所长，必有其所短，要是只想利用其长处，而对其短处深恶痛绝，那么，团队最终只能四分五裂，凝聚力也就根本无从谈起。因此，要想拥有一支优秀的创新型团队，就必须求异存同。
无边界合作。一支令人羡慕的高效团队，往往也是一支常胜军队，他们可以不断地打胜仗，不断地破纪录，不断地改写历史，创造出令人吃惊的奇迹来。不过，这一切都应该建立在合作的基础之上，因为合作才会产生凝聚力，而凝聚力能使战斗力产生相乘的效果。
通用电气公司（GE）的组织结构方面有一个著名的“无边界”理论。反映在人力资源上，就是团队与团队之间高度凝聚没有“边界”。在无边界的GE公司里，内部的界限开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。使客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家，而且必须相互沟通、交流。
如今，GE公司在打破边界方面除了在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西以外。现在，GE人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
前几年GE公司的某家用电器工厂发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法推广给GE在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，为GE公司带来巨大的经济效益。此外，公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到GE公司的各个业务部门，以便在全公司实现对创新的不断追求。
一体多样化。一体多样化这种模式的存在，正是GE公司内部各团队之间精诚合作的重要体现。一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动，以达到所有成员相互沟通、相互学习的目的，进而使GE公司下属的13个不同业务部紧紧地凝聚在一起。一体多样化使GE公司具备了明显的创新力的优势，大大超过了各个部门创新力的简单叠加。
当然，一体多样化的合作模式绝不是忽略了各部分的独立发展，恰恰相反，GE公司的13个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，否则，由参差不齐的部分组成的整体只能相互削弱。正是这个原因，GE公司在20世纪80年代所做的工作——建立强大自立的业务实际上是其20世纪90年代一体化进程所不可缺少的前提。
奖励机制
2000年10月，全国总工会提出的一项群众性的经济技术创新活动——“创新型员工技术创新工程”。2003年，为激发创新型员工学习技术、掌握技能的热情，中华全国总工会、国家发展和改革委员会、科学技术部、劳动和社会保障部联合举办了全国创新型员工职业技能大赛。大赛设车、钳、铣、焊4个工种，吸引了全国上百万创新型员工。获各工种前5名的创新型员工被授予“全国优秀技术能手”荣誉称号，前10名创新型员工晋升了技术等级，前20名创新型员工获得奖金鼓励。全国总工会还向4个工种5个单项第一名的创新型员工颁发了“全国五一劳动奖章”。
2003年年底，全国总工会设立创新型员工技术成果奖，成立创新型员工技术成果奖奖励领导小组，聘请有关方面的专家组成创新型员工技术成果奖评审委员会，负责创新型员工技术成果奖的评审工作，实施创新型员工技术成果奖奖励暂行办法，奖励在创新型员工经济技术创新活动中取得突出成绩的集体和个人。
具备下列条件之一的，可以申报创新型员工技术成果奖：
发明创造具有新颖性、先进性和实用性，并在本行业产生重要影响；
创新技术、设计和改进工艺取得显著成效；
研制开发新产品、新工具具有国内先进水平，并取得显著成效；
对现有设备进行技术改造取得显著成效；
创新操作法，使劳动生产率、产品质量显著提高或在节能降耗等方面取得显著成绩；
创新技术，在职业安全与卫生和环境保护等方面起到显著作用。
申报程序按照属地原则，由省（区、市）总工会向中华全国总工会推荐。推荐评审创新型员工技术成果奖坚持公开、公正、公平的原则。评审委员会对创新型员工技术成果进行综合评审，并提出授奖项目和等级的建议。领导小组根据评审委员会的建议，对获奖项目及等级进行审定、公示。
创新型员工技术成果奖设三个等级，每三年评选一次，每次评选不超过100项。剽窃、侵夺他人技术成果，或以其他不正当手段骗取创新型员工技术成果奖的，撤销其奖励，并通报有关部门；构成侵权的，追究其法律责任。
