只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形式，企业才能立于不败之地。
——黄汉清
非经自己努力所得的创新，就不是真正的创新。
——【日】松下幸之助
光看别人脸色行事，把自己束缚起来的人，就不能突飞猛进，尤其是不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。
——【日】本田宗一郎
创新管理
“石油大王”洛克菲勒开创了一个影响美国历史的大家族，他曾经有一个经典的创新管理之道：
创新管理就是把一个人的创新力量变成群体的创新力量。
在他的那个年代，没有团队的概念，但是，他总在最恰当的时候，最恰当的机会，吸纳最优秀的创新型人才来为他服务，所以他拥有一支优秀的队伍。而他的事业能够蒸蒸日上，一日千里，终于使洛克菲勒家族成为对美国社会影响最大的集团之一，应归功于他高人一筹的用人之道。
说起聚集在洛克菲勒身边的创新型高手和创新型管理精英，首先要提到的是安德鲁斯。
在洛克菲勒意识到石油开发是一个具有巨大商业价值的投资领域。但不知道如何提炼及利用石油时，从英国移民来的安德鲁斯是美国最早从事石油精炼实验的先驱者。他对石油开发的前途充满了信心，认为从原油中精炼出来的石油绝对可以代替煤炭液化油。并且首先创造了用亚硫酸气来精炼石油的工艺。
可是，当时在美国没有人对安德鲁斯的实验感兴趣，直到他找到洛克菲勒，给他演示了自己炼油的独特方法，并提出建造一座炼油厂的计划。洛克菲勒慧眼识才马上同意投资4000万美元。正是依靠安德鲁斯，洛克菲勒由此迈出了其成为石油大王的第一步。
安德鲁斯为了感激洛克菲勒的知遇之恩，潜心研究，先后分解出汽油、苯、煤油等新产品。1870年1月，洛克菲勒创办了俄亥俄美孚石油公司，总资产额达100万美元。
约翰‘洛克菲勒在60岁退休以后，决定建立一个机构，以笼络人心，借此达到名利双收的目的。他的目标是建立一系列巨大的公司型的慈善机构。为此，他又物色到了一位为他的家族描绘辉煌色彩的人选——牧师盖茨。
在盖茨的策划下，洛克菲勒共捐资3530万美元建立了一所新的芝加哥大学，成立了洛克菲勒基金会，汇集了全国出类拔萃的医学专家，攻克了流行性脑炎、小儿麻痹症等当时的不治之症，先后获得了12项诺贝尔奖，为人类进步做出了贡献。后来，美国普通教育委员会也得到了洛克菲勒的捐赠，十几年以来总计高达1．29亿美元。
盖茨对洛克菲勒的影响还不止于此。他后来成为洛克菲勒的财务管理者，全权经营慈善事业和个人投资事项。
盖茨很快就调查清楚了洛克菲勒个人的所有投资项目，并挽救了其陷入困境的20个项目中的13个，巩固了洛克菲勒家族对其所投资的公司的所有权。正是盖茨为空前显赫的洛克菲勒家族开辟了巨大的财源。
洛克菲勒终其一生都在选拔、培养创新型人才和创新型管理人才，这为他换来的是被提拔者、培养者的忠心耿耿和伟大的创新力，正是这些优秀人才开创出这个世界上堪称最优秀的集团企业和最丰富的利润。
团队最基本的特点就是相互之间的影响和作用。把一个人的力量变成群体的力量，各成员之间彼此水乳交融、不可分割，这样的群体就是一个充满创新力的团队。由此可见，打造创新力的秘诀之一，就是学会如何用人，如何发挥集体的力量。
与以往任何时候相比，组织和它们的成员面临着更多的如何做对和如何做好的双重问题。在这个过程中，能力的整个概念在不停地变化。然而，过去管理者的能力是可以手把手地教就能掌握的具体技巧和能力，而现在它涉及更多的东西。它越来越完全取决于可以使管理者更好地面对、理解和处理组织内外的广泛压力的态度、价值观和“思想库”的发展，也取决于操作技能的发展。
虽然管理者和创新型员工仍然需要具体的技巧和能力，但他们需要丰富和加强他们的思想库，以评价他们所做事情的相关性和意义，从而做到“不但胜任工作，而且绰绰有余”。
我们所说的管理者的发展是指管理者个人有目的的自觉的发展。他的发展是有关变化的过程，是“影响个人如何计划和履行（他们的）任务、角色和活动。”一个组织在不断变化的环境中学习、生存和工作的能力，取决于其创新型员工和管理者所激发出的能量。管理者们的这种能量相应地部分取决于他们所参加的发展性的活动。
自我发展是管理者个人可以采取的另外一种策略，组织可能会鼓励他去这么做。佩德勒等人把自我发展定义为：“一种个人的发展，管理者对自己的学习负主要责任，并自己选择发展的方式。”这种指导在某种程度上是反对“管理者的发展是被别人强加的”这一观点的一种反映，它认为管理者们可以控制他们自己的学习和发展，并可能取得更好的效果。
通过参加小组活动，管理者们可以在提高学习、发展应变能力方面得到以下益处：工作中人际关系的发展与增强；有效的学习和授权方法；适应不确定性和模糊性的能力；项目管理；促进技能的增强。
组织是在不确定的环境中生存、运作和繁荣，它需要对这种不确定性作出反应。这种反应的质量取决于他的管理者，也取决于重要的利益相关者。这里，我们把管理者定义得非常宽泛。我们比较了他们的培训与发展，发现他们自身的发展，这属于他们自己的事，对他们处理不确定性是多么的重要。管理者团体和组织整体的发展取决于其个人的这种发展。
为管理者个人的发展所进行的工作要想取得效果，应当让他们参与，给他们自主性，在他们的发展过程中调动他们的积极性，并给他们授权。这样的发展应当给提供支持的组织带来好处并增加其价值。发展的条件应当为他们提供“改变、学习及发展的过程，以影响一个人决定和完成其任务、角色和活动的方式”。
伯戈因对组织在其管理发展的较低层次上，为向较高管理发展层次进步所实施的制度和过程做了界定。
硬的制度，即保证组织实现其在各个层次上的期望值所必要的制度、程序、规则和角色。例如在审查组织综合能力之前，所进行的业绩评价及对职业潜力和发展需要的评估。
软的制度，涉及态度、文化、组织与管理风格的形成与保持，也就是使每一层次的期望目标都可行并能被量化的风气和氛围。没有这些，上述第1项中各要素的执行就会很难而且没有保障。
协作性的职业计划，即每位管理者与组织之间就职业前景和期望、技能及发展需要所进行的有序对话。
发挥天分
发挥天分首先要发挥个性。世界上没有相同的两个人，创新型员工也是各不相同的，因此在建立创新型员工的引导模式时也应因人而异。每个人都有各自的技巧和才能，每个人也都有其独特的个性。如果你将个人的差别考虑进去，那么引导工作将会更加有效。但是除了针对个人差别之外，你也必须拟定一份标准条目清单。因此，你面临的是解决个人需要的挑战，但要使用一种标准的方法来保证所有的基本方面都覆盖到了，有好几个方法可以帮助你实现这个目标。
