大家都知道，人力资源是现代企业的重要资源，也是企业发展的最关键的因素，每一位管理者都希望下属能够尽心尽力地工作，每一个企业都希望自己的员工把工作当作自己家的事情一样用心去做。
但是，想要达到这样的境界却并不是件容易的事情，有时给了员工足够多的薪水却并不一定能使他们安心的工作，反而一些非物质的东西却往往能留住人心。在《大宅门》中，白文氏对待百草厅的伙计们热情关怀，真诚鼓励。有时只是一些不经意的话语，都让伙计们觉得倍感温暖，使得在百草堂最为艰难的时刻，这些宝贵的人力资源都没有丧失掉。
善用激励的杠杆
没有二位的照应，“南记”有今天？
——白文氏
白文氏之所以能获得人心，最重要的一点是因为她从头到尾并未把这些伙计当作是下属、是外人，而是让他们感觉到他们同百草堂、白家是在一起的，他们是百草堂的一分子，也是白家不能缺少的一员。
其实这一点从管理学上来讲，就是因为白文氏充分运用了合理的激励机制。那么什么是激励，如何合理的运用激励机制，使员工感觉企业和管理者是和他们在一起的呢？
首先我们来看看激励的概念，激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的主动性，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励杠杆也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
一般说来，激励分为物质激励和精神激励两类。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
但是有句话说得好“金钱并不是万能的”，有些企业经营者也一味地认为只要奖金发足了就能调动职工的积极性，其实在实践中有些情况下这种办法既耗费了巨资，预期的目的也未必能达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。这又是什么原因呢？
事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”
因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
制定赏罚分明的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；再者在制定制度时要体现科学性，做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；还可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都把获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
那么究竟怎么才能建立这样的激励机制呢？
可以说，根据各个企业的不同状况和管理者的不同风格，会存在着多种多样的激励机制。在这里，我想举一个关于联想集团的激励模式例子，也许能给你一些启示。
联想所采用的是多层次激励机制，事实证明，它的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本需求的满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只在一条跑道上实行激励一定会拥挤不堪，一定要多条跑道的激励，这样才能使员工真正地安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的到底是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
事实上激励的方式多种多样，但是万变不离其宗的是管理者一定要抱着一颗真诚关怀下属的心态，这样才有助于发现员工真正所需要、所缺少的。不管采用何种方式，只有融入真情，才有可能实现真正的激励，培养他们把企业视为自己事业的精神。任何的虚情假意可能可以蒙骗一时，但是一旦被发现，损害的不仅是管理者自身的形象，更会导致员工对整个企业的不信任，无形的损失是不可估量的。
同时，善用激励机制还表现在是否采用了适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化。只有这样，才可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
给予他所期望的
苦了好几年了，大喜的日子，每人发一个红包，按份额全加一倍，孩子们也都歇两天学！
——白文氏
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。曾有调查研究表明，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。下表就是在国外企业、国有企业和中外合资企业中这几个因素的不同排序：
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首先注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。
同时，还应该根据不同企业的具体情况，而采取适合本企业的激励方式。比如货币性激励方式，它基本上涵盖了多数民营企业所有的分配激励方式，结论是：能留住普通员工，对高级人才而言不一定起到激励效果。但是，企业不具备在同行业中具有竞争力的工资制度，则一定留不住人才。因此，企业在定工资、奖金水平时一定要考虑自身实力和同行的薪酬情况，恰如其分。另有一种叫股权式激励。不同股权式激励方式适用于不同的企业，比如股票期权，它更适合于高风险、高收益的企业，对一般生产性企业则起不到好的效果。有人认为，民营企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达“一箭双雕”之效果，即既能完善激励制度，又能完善公司治理结构，从而完成民营企业从家族制企业向现代公司制企业的转化……还有利润分享计划、长期培训计划等等，这些激励方式都有一定的生命力，企业根据自身特点，在其中选之，作为“医治”职业经理人易犯“心猿意马”病的灵丹妙药。
具体地说来，有效的激励应该注意以下几点：
要把握激励的基本特性
激励是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。激励是基于人而又作用于人的管理工具，有其心理学和组织行为学的内在逻辑，只有掌握了其基本原理，才可能进行有效的管理。
激励的主要功用体现在以下方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。
谨慎把握激励的导向性
所谓激励的导向性，是指激励措施所体现的政策倾向对员工行为的影响。比如，企业如果按加班时间来计加班工资和奖金，员工就会倾向多加班。企业往往只看到激励员工所带来的好处，却容易忽视激励导向不合理带来的负面影响。众所周知，英国百年老店巴林银行倒闭的直接原因是经纪人汉森违规操作，导致银行资不抵债而破产。但很少有人知道，导致这个悲剧产生的根本原因是巴林银行对经纪人的激励导向失误：按其交易金额提取佣金。这样，尽管有种种风险限制约束，汉森也会在个人逐利动机下铤而走险。可见，激励政策的导向性如果不合理，给企业带来的损失往往是巨大的。
激励要体现战略性
成功的企业激励，要充分体现其战略性，无论是政策的立意还是激励的重点都要适应企业战略执行的需要。一是激励的时间跨度，不仅要注重短期的激励手段，而且要合理地运用长期激励措施。比如，期权、递延支付等报酬手段即属此类激励，它可以有效地避免员工的短期行为。二是激励的重点要有助于战略目标的实现，比如企业的战略是成为一个创新能力强的企业，那么对技术创新就应给予足够的激励。三是要注重激励效果的可持续性。这种持续性来自于①对员工和企业而言，必须是一种长期的双赢机制；②有严格、稳定的制度作保障；③激励手段有助于员工提升激励所鼓励的行为能力（比如用专业培训作激励来鼓励员工的技术创新能力）。
要有效避免激励管理的误区
