（1）独立的人格意识。
（2）强烈的好奇心。
（3）合理的知识结构。
（4）广泛的兴趣爱好。
（5）独特的个性和特长。
（6）正确的审美意识。
（7）顽强的意志。
（8）较强的“专利”意识和“发表”意识。
（9）大胆的冒险探索精神。
（10）良好的道德品质。
（11）勤奋踏实、积极进取的学习态度。
（12）团结协作的精神与协调指挥的能力。
（13）较强的模仿力。
（14）敏锐的观察力。
（15）丰富的想像力。
（16）优秀的创造思想品质。
（17）较强的实验动手能力。
（18）敏锐的处理信息的能力。
总而言之，作为一个优秀的新管理者，既要有精深的专业知识，又要有宽广的知识面。在学习的基础上，新管理者要勇于实践，不断培养创新精神和创新能力。为了在竞争中处于主动地位，必须居安思危，并能把自己的危机感转化为具体的创新策略。
可以看到，白景琦身上闪烁着创新者的光彩，从他掷地有声的豪言壮语中便可以看出他所具备的积极进取、不断打破陈规、不断超越自己的精神。
其实，作为一名优秀的管理者，其行为最突出的特征就是创新。管理者最重要的条件，应该是创新的能力。
以流程再造为中心的组织创新
最后想给大家介绍目前管理学中比较热门的以流程再造为中心的组织创新的一些知识，希望能从更为科学的理论角度来理解创新问题。
流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始于企业的流程分析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。为了提高组织的市场竞争力，一些企业大胆地实践了以流程再造为中心的组织创新。
实施流程再造的成功经验
1.对流程本身进行重新设计
（1）流程本身的调整。流程本身的调整包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化：事项的分散，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；事项的删除，是指对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项尽可能精简，事项间关系的调整，是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。通过上述四种具体办法，可以提高流程的运作效率。
流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。联想在实施ERP 的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。但是总体来看，我国企业进行流程再造的实践还不够。
（2）流程的延伸。流程的特点在于它的完整性。传统组织中，流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视，如与供货商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之后，组织的框架被打破，企业流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企业可以从利益相关者那里得到有用的信息，如市场需求和材料供给等等，从而形成利益统一体。
海尔在实施流程再造之后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客参与海尔产品的设计。
（3）流程实现方式的转变（流程的信息化）。信息技术为流程再造提供了强有力的手段，哈默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦。”有些学者认为，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造，无不是建立在信息化的基础之上。海尔在流程再造之后搭建了四个信息化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划（ERP）。联想集团是在实施ERP 的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部计算机网络之上。流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。
2.组织之间的流程再造
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，缩短生产周期、销售周期和订货周期，降低非生产性成本，简化工作流程，实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团，作为国外大经销商的核心工厂，也与其经销商之间建立了类似的流程联系。通过企业间的电视网络，双方可以随时沟通市场和生产信息。另外，双星与其供货商，海尔与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，改善了采购流程，降低了采购成本和库存成本，保证了供货及时率。
3.流程体系的建立
在每个核心流程和支持流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。运用价值链分析法，每个流程的子流程还可以划分为核心流程和支持流程。这样就构成了一个流程体系。这里需要强调，即使是进行局部的流程再造，其再造的对象也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程之间的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。
部门、岗位职能调整的成功经验
部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造的基础上，必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看，有关岗位和职能的调整内容要比国外企业更为丰富。
1.职能的统一和集中
职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新，利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠，业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算。还有一种情况是，在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能，如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性，但是在企业规模不断扩张的情况下，不利集团整体的协调一致，容易出现失控。而且这种部门的重复也是一种资源的浪费。因此，许多大企业都逐步在将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业也有这方面的成功实践。
2.职能的合并
职能的合并，是指将原来分属于不同部门的职能合并由同一部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式：一是临时性的工作小组；二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理。在管理方式上实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3.职能的转换
在流程再造的过程中，不仅要进行职能的调整，同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看，在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要的是提供服务。这种职能的转换，要包括具体职能和职责的改变，但更重要的是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主，行使职能管理权利，整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有服务工作被认可，才能从被服务单位获得报酬。
4.部分职能的社会化
由于社会化大生产和市场经济的发展，社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。在工业发达国家，社会化专业协作已达到了相当高的水平，成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志，给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中，国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性，将部门职能社会化。这样，企业集中精力于核心流程，社会化以后的部门能够提供更为优质的服务，这样也有利于整体流程的运作。
建立考核激励机制的成功经验
流程再造之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制既要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，又要能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利于提高单个流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
1.明确企业内部的市场关系
在建立模拟市场的过程中，首先要明确企业内部的各种市场关系。因为企业内部各岗位、各部门的工作性质不同，因此相互之间采取的市场交易方式也不同。根据国内企业的实践，企业内部的市场关系一般可分为三类：在核心流程内部（如采购、生产、销售等）建立买卖关系，在核心流程与直接为核心流程提供服务的支持流程（如研发、设备维修等）之间建立契约关系；在核心流程与职能管理部门构成的支持流程之间建立服务关系。
2.建立内部价格体系
建立内部价格体系要参照市场价格制定，或者根据产品市场价格进行倒推。最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。
3.划小核算单位
为强化激励效果，企业在模拟市场运行的过程中，都尽可能地将核算单位划小，以部门、以岗位甚至以个人为基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在产出大于投入的基础上实现收入，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求。
总之，就目前中国的情况而言，创新是十分重要的。因为所有的行业都很年轻。即使你把对各种产品行业的投资理出来，可能也找不到一个清晰的主线，因为这里是一个正在成长的充满潜力的市场。中国的市场就像一张白纸，你可以做任何事情。没有现成的可循之路，这一方面是坏事，但是另一方面也意味着你可以自己走出一条路。在这个过程中，每一个人都应当学习白景琦敢于白手起家、开垦荒地的作风，创新——至关重要！
补充小知识
枯燥无味的创新
创新是带有氧气的新鲜血液，但形成的过程却是枯燥和无味的。而去学习创新则更是一种苦涩和困乏的过程。
1.撕开信封
国外有关专家在共青团中央举办的一个培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是100元钱的奖励，也可能是一种惩罚。你有3种选择：可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；也可以不打开信封；还可以传给同伴，让同伴打开。不打开信封，就意味着一切都停滞不前。这样尽管没有风险，可是机会却会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新，就必须冒风险。
2.价值第一
创新是根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、物质的、社会的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面的内容：引进一种新的产品；采用新的生产方式；开辟新的市场；开辟和利用新的原材料；采用新的组织形式。
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
新颖性包括三个层次：世界新颖性或绝对新颖性；局部新颖性；主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
具有价值这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
3.创新种类
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些，多角度、多方位的创新层出不穷：
（1）思维创新，打破常规与定势。若思维形成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国有企业提出不换脑筋就换人，就是这个道理。某董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的，白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法，定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
有很多公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。1997年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大，而当时遇到的困难主要是思维方面的。
（2）技术创新，他山之石可以攻玉。就一个企业而言，技术创新不仅仅指商业性地应用自主创造的技术，还可以是合法应用取得的他方开发的新技术，或已进入公有领域的技术创造市场优势。
（3）不断调整、重组的组织与制度创新。以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责，调整管理幅度。
以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE 总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE 这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。
休假之后，这位主管果然调整了心态，像换了个人似的。
以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
