——选人
选人由品人、识人、选择三个阶段组成，这是一个从感性认识、到理性认识，从理论到实际操作的一个过程。这个过程，既是一个理论指导实践的过程，也是一个不断总结经验的过程。管理中，选人是最难的一个环节，也是最重要的一个环节。所以任何一个管理者都必须全力以赴，慎重对待。
§§§第一节格人也会致知
——品人
古人认为：格物可以致知，实际上格人更会致知，品人靠心，识人靠眼睛，选人靠行动，但归根结底都要靠品人的知识。
一、先品其德，后品其才
品人先品其德，后品其才。德才兼备方为上乘，但二者相比，德居才上。无才有德者本质好，虽不能委以重任，但仍有其可用之处，这种人勤恳、诚实，能够知恩必报，尽心尽力，任劳任怨。而多才缺德的人本质坏，犹如传染病，不仅使自己烂掉，而且会使周围的人也烂掉。其实，后一种的才多用在歪路上，在没有驾驭这种人的把握的情况下，还是避而远之为好。
春秋时晏子出使楚国，楚国人在城墙上认为，晏子原来是个小矮子呀。晏子听见了大声认为，是呀，晏子是个小矮子。晏子继续往前走，楚国人又在城墙上认为，晏子原来长得丑啊。晏子听见又大声认为，是呀，晏子长得丑。
这时有人大声反驳认为，晏子是齐国的贤臣啊，他多次挽救了齐国。晏子听见了也大声认为，是呀，我是齐国的贤臣啊。
国君知道了这个故事以后，评价认为，能够正视自己的缺点，又不避讳自己的优点，自古以来，晏子是第一人。于是更加重用晏子了。
这个故事告诉我们，诚实是一个人在世上立足的根本，离开了这个基本点，人生就会偏离它固有的轨道，对于识别员工来认为更是如此。
任先生的公司来了两位女士，一位黄某，一位董某。黄某性格内向，沉默寡言，给人一种愚蠢的感觉。而董某，美貌出众，活泼可爱，让人看上去就觉得她才华横溢。
通过两个月的工作实践，董某初绽头角，以出色的公关才能，给单位带来不少利润。于是她得到同事的羡慕以及老板的赏识。老板多次在会上表扬她，并在第二季度给她颁发了头等奖。可是慢慢地，她的原来的德性就开始暴露出来。她目空一切，自高自大，认为东道西，挑拨离间，无事生非，有些同事在她的挑拨下反目为仇；也有些年轻的男同事在她的挑唆下，争风吃醋，大打出手。好端端的单位变得乱如一国麻，打架的、闹情绪的，还有一位青年团董某对恋爱的一些错误观念而对爱情丧失信心，心灰意冷离家出走。
老板对这些事非常重视，经过详细调查，终于弄明白是董某一手造成的。于是公司开大会，会上点名批评了她。董某不思悔改，两个月后，她煽动老乡合伙贪污公款，公司为此对她进行了严肃的批评教育。
在批评后的第一个月里，她表现还不错。一来闲话已没人听，人们都躲她躲得远远的，二来刚挨批评，她不敢再贸然活动。但到了第二个月，她的恶习又暴露出来，连续贪污三次公款，先后煽动三个同乡潜逃。公司经理对她彻底绝望，断然把她开除。
同来的黄某虽没有董某的公关才能，但她勤恳老实，任劳任怨，在同事中享有较高的威信。部门主管把她安排在办公室内做勤杂工，她不但把自己的本质工作干得很好，而且还经常帮助有困难的同事，单位人员提起黄某的为人，无不伸出拇指大加赞赏。后来老板认为她大公无私，坦诚可靠，就把她提升为会计，她上任后把工作干得井井有条。
所以，用人时先看其德，后观其才。否则纵有精明头脑，超人才能，也是不能委以重任的，因为任用这样的人，只能得不偿失。
道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷（但丁语）非常有力地揭示出了才德两者之间的不可替代性，也可以作为老板选取人才时的一个警示。
品人是对人才实施科学管理的重要环节，品人是做到人尽其才，才尽其用的必不可少的环节，同时也是激励人才奋发进取的有效措施。
二、决策的德与才
决策人才，又可称之为智囊人才。现代科学研究，往往需要一批决策人才，进行研究，这些人称之为决策研究者。在政府各部门中，机关人员属于这类性质的人才。
一般认为，决策人才应该具备以下条件：
知识广博，善于分析问题；
具有较高的独创性，有一定政策水平；
尊重科学，尊重事实，独立思考，掌握一套科学的现代研究方法；
有较好的文字、口头表达能力。敢于向权威提出挑战；
习惯于寻找事物的各种原因；
精细地观察事物；能从同他人的谈话中发现问题；
从事创造性工作时废寝忘食；
能发现问题和发现与问题相关的各种关系；
除了日常基本生活，平时都在探究学问，持有好奇心；
持有自己独特的实验方法和发现方法，有所发现时精神异常兴奋；
能预测结果，并正确地验准这一结果，从不气馁；
经常思考事物的新答案，新结果；
具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；在学习上有自己关心的研究课题；除了一种方法外，能从多方面来探索它的可能性；
能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。
美国著名教育心理学家托拉斯，经过长期研究，提出如下一些项目，用以鉴别学生创造性的尺度：
听人认为话、观察事物、行动专心一致；口头或文字表述时能用类比的方法；
全神贯注地读书和书写；完成教师布置的作业后，有兴奋的表现；认为话或作文时常常使用类比和推断；
能较好地掌握阅读、书写和描绘事物的技能；
喜欢对权威性的观点提出疑问；爱寻根究底，弄清事物的来龙去脉；爱好细致地观看东西；
非常希望把自己发现的东西告诉别人；
即便在干扰严重的嘈杂环境中，仍埋头于自己的研究。不大注意时间；常常能从乍看起来互不相干的事物中找出相互间的联系；
即使走在街上或回到家里，仍然喜欢反复思索课堂上学的东西；有较强的好奇心；
常常自觉不自觉地运用实验手段进行研究；
喜欢对事物的结果进行预测，并努力去证明自己预测的准确性；很少有心不在焉的时候；
常常将己知的事物和学到的理论重新进行概括总结；
喜欢自己决定学习和研究课题；
喜欢寻找所有的可能性，常常提出还有别的办法吗？
三、管理的德与才
管理人才必须有运筹帷幄的本领，因为他是老板与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，任用管理人才应注意把握好五个标准：
威、明、勤：威就是威信，没有威信则不能使人心诚服，没有凝集力的集体是什么事也做不成的；严就是严格，执行纪律，坚持原则，否则是非不清，意图不朗，会使人无所适从；勤就是勤奋，不勤则事务得不到认真及时的处理。
意志力强：即管理人才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵抛头颅洒热血；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的精神，只有把精力全部贯注于事业之中去，才有资格要求自己的员工做到这一点。
不逐名利：为追求功名利禄而来的管理人才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的管理人才再有才能，他也会影响员工去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。
身心健康：为管理之才上要沟通老板，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难当重任。所以对于将才来讲，体格强健，精神饱满是很重要的。
敬业精神：如果认为管理人才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为管理人才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾认为道，多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。
他的人才挑选经验教训是：
避免感情用事：如果在聘用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔，千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言，但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？
面向市场需求：另外，对我们公司来认为在聘用员工时还要考虑客户的想法。我们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快我们就明白了，你很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夭球员们接受他、承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们会不可避免地认为，他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？
在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。
四、助理的德与才
除了秘书之外，老板身边还需要精明的老板。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。
不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群员工，供其发号施令的部门经理，所以己不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他这种态度可以认为是致命的弱点。
阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的老板，这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他认为，这件事一直就是这样做的，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。
老板身边要时常保留几个敢认为真话的人。
在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在老板面前，都喜欢讲老板爱听的话，从而造成偏听则暗。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的家伙，他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。
老板有必要找个能听你诉苦的人。
老板人录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的员工，也是需要的。
在现代社会，由于生活节奏快，竞争压力大，每个老板都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，常年累月，便会导致神经衰弱，让人不堪忍受。这样找个能听诉苦的员工，以倾诉心中的苦闷，便可大大减轻老板精神上的压力。
五、专才的德与才
古代时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有派上用场。他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服很少用斗笠的，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事认为明老板要有预见性而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任老板职位。我们可以把这项策略归结为以下原则：
聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。
围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
从理论上来认为，这些原则并非微软独家所创，但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响，很少有公司能够拥有像比尔·盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以老板市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的市场产品系列的需要。
一般人都有这样一个发现：有才学的人都比较高傲、偏激，老板们不要被一些表面现象而模糊了双眼，让千里马从身边奔脱而去。我们先看一看美国时装大王是如何发现人才的：
斯瓦兹15岁起做工，后来当一家服装公司的伙计。19岁时他声称要辞职自费开店时，老板斯特拉登以为他在认为谎，其实他从做工起开始储蓄，这时已达3000美元，便与人合办了服装厂。
他马上感到，老是做和别人一样的衣服没出路，必须有个好的设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。
一天，他到一家零售店椎销成衣，30岁的老板看了一眼他的衣服认为，你的公司没有设计师。一下子触了他的心病。
老板从店里请出一位身穿蓝色服装的少妇，并认为，她这件衣服比你们的衣服怎么样？
好看多了。斯瓦兹不禁脱口赞道。
这是我特地为我太太设计的。老板骄傲地认为，别看我开这个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭而外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！
