究竟什么是商业战略？通俗来讲，所谓商业战略就是“把钱花在刀刃上”，找到解决问题的最佳途径。
战略才是老板的头等大事
战略是老板们经常挂在嘴边的一个词，但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。
其实用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为而有所不为”。
◎ 何谓战略
老板的时间、精力和资源都是有限的，花在这里的多了，就意味着花在其他地方的要相应减少。把有限的时间、精力和资源平均分配到每一件事情上，不叫战略。真正的战略是根据目标做出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，即“把钱花在刀刃上”，从而找到解决问题的最佳路径。
对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发还是广告推广上？是投放到加强对内部管理上还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来的走向，所以，战略是个方向性的问题。
说到“战略”，老板们经常会想到“效率”这个词。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。
◎ 方向不对，努力白费
战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题；战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心战略这个老板应该关注的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上。
效率并非不重要，在提升企业的执行力、加强企业的销售力、优化企业的绩效考核制度以及提升企业的消费者体验等方面，效率都是不可或缺的一部分。但问题是，效率要发挥作用，必须是在正确战略的指导下，一旦战略出了问题，效率越高，企业死得越快。
大家都熟悉“南辕北辙”的故事：车夫的目的地在南方，却朝着北方走。如此一来，车子越好、车夫的技术越高超，反而离目的地越远。朝着错误方向跨出的每一步，都需要用双倍的时间、精力往回弥补。作为老板，对于方向性的战略问题，怎么能不谨慎、不深思熟虑呢？
作为老板，你有没有考虑过这样的问题：你把陪伴妻儿的时间花费在办公室和饭局上，可能得到的却是在未来的五年或十年后害死你的企业。要知道，方向不对，努力不仅可能白费，更可能产生副作用！
有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念，即“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获；相反在冰红茶领域，后起之秀“统一”“康师傅”等个个风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔连连。
另一位来自广西的老板同样令人可惜。他早在1995年就已坐拥500万元的资产，却因为两次错误的战略选择，浪费了大量的时间、精力和资源。十几年过去了，当年为自己打工的“小朋友们”一个个都成了身价千万的老板，而他却还在原地踏步，守着500万元的资产，进退失据、举步维艰。
上述两位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他们进行深入接触，并对他们进行仔细的评估后发现，他们的产品、管理、营销、财务等每一项做的都不比对手差，其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！
企业的核心问题
做企业就像挖金矿。企业的核心问题，即商业战略，就是找到“哪里有金子”；而依附性问题则是在发现金子的地方，根据其地质特点，选择合适的工具进行有效挖掘。换句话说，商业战略的核心问题是“在哪里挖”，而依附性问题是“怎么挖”。在没有金子的地方，用铁锹还是钻井机的区别主要是后者需要付出更多的成本。
因此，商业战略才是老板们需要真正关心的，也是必须关心的问题。商业战略不清晰，员工就会感到混乱和迷惘，从而影响工作效率。即使效率不受影响，错误战略指导下的高效也只会引导企业走向绝路。
虽然我们已经知道了商业战略的重要性，但问题是，如何实现正确、有效的战略？换句话说，我们要根据什么标准做出取舍？究竟哪里才是企业花钱的“刀刃”？哪里才是企业应当前行的方向？
要摆脱企业缺乏商业战略的困境，我们必须做出两种改变：第一，思维模式从企业导向转变为消费者导向；第二，企业运营结构从以成本为中心转变为以利润为中心。
◎ 从企业导向到消费者导向
作为老板，你是否经常在企业会议上提出过这些问题：我们究竟要生产什么样的产品？如何才能把我们的产品和服务做得更好？我们要与消费者建立怎样的消费者关系？我们要创造什么样的价值才能让消费者埋单……
如果你在会上提出的问题和上面的问题一致，那么证明你的思维模式仍然停留在从企业角度出发的“企业导向”上，而不是从消费者角度出发的“消费者导向”。如果是后者，你讨论的问题应该是：消费者究竟需要怎样的产品和服务？消费者希望与我们建立什么样的关系？消费者愿意为什么样的价值埋单？
这两种思维方式的差异绝不仅仅只是表述不同。
相信许多老板都曾有过这样的困惑：“我的产品比对手的要好，可为什么消费者就是不买账？”他们为此得出的结论是“不是我的产品不够好，而是消费者不识货”。要知道，同样的产品和服务，从企业和消费者的角度看会有极大的不同。“内行人看门道，外行人看热闹”：老板是内行人，他们看产品，主要看材质和工艺，消费者是外行人，他们看到的更多的是产品的外观和包装；内行人的工作都围绕着自己的产品，即使在生活中，他们也至少有1/3的时间在关注产品和所处的行业，而对外行人而言，产品只是他们生活中极小的一部分，在决定购买的一瞬间，产品的所有相关信息都只是在头脑中一掠而过，他们还要立即做出判断。
比如，一件衬衫，老板主要是看衬衫面料的好坏，纱织技术的高低，做工的精细程度，版型的优劣……，而消费者只能通过衬衫的款式、色彩、手感等得出结论。不同的消费者有着不同的标准，企业必须了解这些标准，才能对产品做出有效的改善。不少80后的消费者认为“衬衫摸上去厚重就说明面料好”，结果企业辛辛苦苦花高价做出来的高纱织、薄面料反而不受欢迎，此时再感叹消费者不识货有什么用？本来就是你没能站在消费者的角度进行思考造成的。
◎ 从以成本为中心到以利润为中心
要想使企业摆脱缺乏商业战略的困境，还需要改变企业的运营结构，即企业必须从以成本为中心转向以利润为中心。企业的一切运营都会产生成本，而企业的利润却只来自一个地方，即消费者的口袋。即使是那些由第三方支付或消费者端免费的商业模式，其利润来源仍然可以追溯到消费者。即使是企业提供价值而制造的产品，其利润来源仍是消费者。因此企业的运营始终是围绕消费者的口袋的。
企业的一切运作都会产生成本，成本连接成本，成本产生成本。比如对固定资产的投入，无论企业的运作如何精妙，这种投入本身并不会产生任何利润，它只会增加你的成本。利润来自于消费者的购买行为，而消费者之所以购买，并不是为了你企业的发展，而是冲着你能给他带来的价值、好处，或者能解决他的某种需要、问题。你的目标消费者群希望你能给他提供这个价值，这也决定了你的企业的最佳运作路径。
我们见过不少老板热衷于建立组织架构、梳理工作流、开发产品、推广渠道……他们将大把大把的银子撒出去，却极少想过到底在赚谁的钱以及怎么个赚法。事实上，只有先明确到底要赚谁的钱以及怎么个赚法，才能设定上面的一切。这才是以利润为中心的运营结构。
企业通过构建各种运营结构获得并服务于消费者，可很多时候企业的行为并没有服务于同一个目标，而是互相冲突，互相分散，自己打自己。
曾经有一位老板，他是做家居商城的。我发现他的家居商城的前门写着“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后门写着“某某家居，老百姓买得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，这就像开车时一脚踩着油门，一脚又踩着刹车。
很多企业都不是被对手打败的，而是被自己打死的。企业的每个单一模块都只关注效率，而不关注战略，结果就是单一模块做得越好，企业死得越快。就像上文的案例，如果这位老板的消费者群是高端消费者，那么那句“老百姓买得起的品牌家居”的广告语越吸引人，被越多的人看到，就越不会有高端消费者愿意来这里消费，因为他们觉得这个家居商城的档次太低。而被吸引来的低端消费者群又发现产品的实际价格太高而拔腿就走，最终谁也满足不了。
唯有找出适合企业的单一模块，我们才能发现属于企业的商业战略，找到企业的核心问题，否则，一切都不过是镜花水月的空谈而已。
商业战略的核心问题
商业战略的核心问题是搞清楚企业的目标消费群是谁以及他们想要什么，然后再考虑企业要如何围绕他们的需求配置资源。
因此，了解消费者的需求就成为企业的当务之急了。消费者需要什么？他们为什么而辗转反侧？他们的痛苦和焦虑是什么？只有了解这些，老板才能制定出适合自己的商业战略。
在今天的商业环境下，消费者面临的困境可以简单地用四个字来总结，那就是“选择太多”。正是因为这一点，使得消费者不可能大量、集中地购买某一家企业的产品。
20年前，你要买一瓶啤酒，弄堂门口的小杂货铺最多给你两种选择；而今天，当你走进沃尔玛、家乐福这样的大卖场，啤酒品牌有几十种：喜力、贝克、嘉士伯，百威、麒麟、科罗娜，朝日、虎牌、三得利……而且每种啤酒还有多种口味：清爽、超爽还是冰爽。
这些还只是洋啤酒的品牌，国内的啤酒品牌更是多得不得了。目前，在国内的啤酒行业中，规模较大的企业早已超过600家，各地啤酒品牌总数更是超过1500种！即使你每天品尝一种，也要用整整3年才能尝遍，而这个数字还在不断增加中！
资料来源：《2013—2017年中国啤酒行业品牌竞争与消费需求投资预测分析报告》
选择已经成为一个难题，很大的难题！
选择是如此之多，这对消费者来说是天堂，但对大部分企业来说却是地狱。如果你是啤酒厂商，那么如何让消费者选中你这1/1500？不要以为这只是啤酒行业的事情，事实上，选择的问题早已渗透到我们生活的方方面面。
矿泉水：仅国内的矿泉水品牌就大约有1200家，而生产能力在万吨以上的企业仅占10%左右。
足部按摩：据非官方统计，我国目前从事足部按摩的人员约有1200万人，并且这个数字还在以每年15%的速度增长。
美容：美容机构的从业人员约为1600万人，其中女性占绝大多数，约为78.58％，平均从业人员的年龄为25.7岁。美容机构的保有量约为172万家，年增长率约为5.84％，其中近51%的美容机构是近5年开业的。
感冒药：目前我国有6000多家制药企业，其中有1000多家在生产不同种类的感冒药。激烈的市场竞争使感冒药的生产企业不惜在广告上投入重金，其促销手段也多种多样，但能被消费者熟知的感冒药品牌只有二三十种。
资料来源：国家工商行政管理总局网站 http：//www.saic.gov.cn
如果这些数字还不能让你感受到危机的话，再看看以下数据：根据全国工商联2012年发布的《中国民营经济发展形势分析报告》中的数据表明，中国民营中小企业（包括个体经营者）的数量已达到4500万，并仍以每年10%左右的速度持续、快速地增长。这意味着每30个中国人中，就要诞生一家企业参与竞争。结果消费者的选择越来越多，你的企业被选中的概率变得越来越小，你也越来越累，而没有商业战略的企业正一步步走进危机中。
◎ “选择太多”成了一种难题
消费者选择太多的根本原因，是产品同质化过于严重。
其实，消费者感到迷茫的原因，不是产品的种类繁多，而是各种产品之间没有区别。A啤酒说它的啤酒好喝，B啤酒说它的更好喝，C啤酒说它的比A和B都要好喝，于是消费者头晕了，不知道选哪个才好。最后，消费者可能会选择最便宜的那种。
这就是产品同质化带来的恶果：当产品没什么区别时，消费者选择的唯一依据就只剩下价格了。因为消费者会选择价格最低的那个，所以为了生存，只能拼命降价，于是企业被拖入了价格战中。
价格战，刀刀见骨，打到最后企业陷入了“提价没人买，降价没钱赚”的困境中。原本企业能得到的利润就已经十分微薄了，新的《劳动法》一出台、人民币一升值，企业就只能在亏本经营和无人问津之间做痛苦的选择了。
要停止价格战，首先就要解决产品同质化的问题。
